财务共享背景下商业银行费用报销的管理措施研究.docx

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1、财务共享背景下商业银行费用报销的管理措施研究摘要：目前，很多商业银行在费用报销管理方面存在一定的问题，例如审批链条过长、报销材料不规范、预算超支现象严重、总部管控力弱化等，这些问题不仅使商业银行的费用报销繁琐，同时制约了银行整体财务管理水平。而应用财务共享模式，对于商业银行费用报销管理而言，更有助于其实现管理权集中化、降低财务运营成本，并提高决策的科学性。基于此，文章首先对财务共享作一概述；接着论述了财务共享对商业银行费用报销的意义；而后又总结了商业银行费用报销管理的现状；最后提出了财务共享背景下商业银行费用报销的管理措施，以期为各商业银行提供有价值的借鉴和参考。关键词：财务共享；商业银行；费

2、用报销；管理措施在现代企业管理中，财务共享模式已成为大型企业、集团型企业财务转型趋势。该模式通过集中化管理、标准化流程、信息技术的广泛应用以及内部控制的强化，可以有效提高企业财务运营的效率。与传统财务管理相比，财务共享模式在当下更有助于企业应对快速变化的市场环境和日益复杂的财务需求。在此背景下，商渠银行作为金融体系的重要组成部分，其财务管理的高效性直接关系到整个银行体系的稳定运行和健康发展。目前，很多商业银行的费用报销管理都存在一定的问题，在财务共享的框架下，商业银行不仅能够提升费用报销管理的效率，还能够更有效地控制成本、优化资金流动，并提升决策的科学性。因此，商业银行应对此引起足够重视，积极

3、采用财务共享模式优化和解决在费用报销管理及其他财务管理工作中遇到的问题，提升银行的整体运营水平。一、财务共享概述(一)财务共享的内涵在1913年，美国的福特汽车公司开创性地在其生产流程中采用了流水线模式，这一创新极大地减少了生产成本并提升了工作效率，从而引发了汽车制造行业的一场重大变革。到了20世纪80年代，福特公司将这种流水线理念扩展到了集团的财务管理中。具体做法是，将财务工作中的基本环节指派给专职财务人员进行集中处理，并建立了全球首个财务共享服务中心。这个举措标志着财务共享理念首次进入了大众的视野。通过这种模式，福特公司不仅在生产上实现了创新，还在财务管理领域开创了新的篇章，为以后企业的财

4、务管理提供了新的思路和方向。财务共享，指的是将企业内部的财务管理和流程标准化和集中化，通过财务共享服务中心进行统一管理和运营。财务共享服务中心,简称FSSC(Financia1.SharedServiceCenter),也就是企业内部把日常的、分散的、重复性的、可批量操作的、非核心的财务集中到财务共享服务中心标准、统一处理，促进企业内部业务流程规范化、简单化，让财务事务的处理形成了规模效应,并实现了高效信息共享机制，提升企业整体运行效率，在此过程中，财务人员也从繁琐的基础业务中释放出来，并向财务管理高端人才转型。（二）财务共享的特征1 .集中化管理财务共享模式的核心就在于实施集中化管理，即将企

5、业的各部门或集团子公司的财务活动统一到财务共享服务中心，这种方式优化了企业的资源分配，简化了管理层级和决策过程，不仅保证了对财务流程的有效监控和控制，而且还使企业的运营更加协调，从而提高整体运营效率。2 .标准化流程财务共享的标准化流程特点是指在全企业范围内，所有财务活动都遵循一套统一的标准和程序。这样的措施有助于降低流程误差，提高操作效率和质量。同时，也简化了员工培训和操作程序，使新人更快地适应工作环境。更重要的是，采用标准化流程确保了财务数据的准确性和可靠性，对于企业作出科学的战略决策以及长期发展规划都起到不可替代的作用。3 .利用信息技术当下数字化时代，在财务共享模式中，应用先进的信息技

6、术是提升工作效率和数据准确性的重要基础。企业通过引入包括ERP系统、云计算和人工智能等高级财务软件和自动化工具，可以自动化运营多项日常财务任务，减轻了财务人员的工作负担，有效提升了财务部门的工作效率。（三）财务共享模式与传统财务管理模式对比财务共享模式与传统财务管理模式之间可以从控制力、管理成本及效率、管理模式等多个方面来做对比，如表1所示，可以看出，财务共享模式在企业经营过程中的多个维度都要优于传统财务管理。（四）企业实施财务共享模式发展的阶段企业财务共享的发展可以分为三个阶段，每个阶段都具有其独特的特点和重要性：第一阶段：财务流程集中处理。在财务共享的初期阶段，其核心聚焦于财务流程的集中化

7、处理。这一阶段的运作模式主要围绕核算、报销和资金管理等核心财务活动的集成共享。在这个阶段，财务共享中心主要承担交易层面的任务，尚未涉及更广泛的业务范畴。第二阶段：业务范围扩展。随着财务共享中心的进一步发展,其功能开始超越单纯的交易处理。在这一阶段，财务共享中心不仅处理和记录企业内部的各类交易事项，而且开始拓展其服务范围。利用共享平台的技术支持，财务共享中心开始延伸到合同管理、资产管理等更多的业务领域，实现了功能的多元化。第三阶段：成为企业数据中心。这一阶段标志着财务共享达到了一个高级阶段。在这个阶段，财务共享中心不仅仅是处理财务事务的地方，而是转变成一个企业的数据中心。这个数据中心包括了预算信

8、息、资产信息、资金信息、核算信息、成本信息以及对管理决策至关重要的外部信息。财务共享中心在这一阶段成为企业高层领导在做出重大事项判断和未来决策时的关键数据参考平台。总的来说，财务共享从最初的财务流程集中处理发展到成为企业数据中心的过程，展示了其在企业管理和决策中日益增长的重要性和影响力。二、实施财务共享对商业银行费用报销的作用（一）有助于商业银行集中管理权商业银行实施财务共享模式，会使费用报销等财务活动都集中于一个共享服务中心处理，从而统一了处理标准和流程。这种集中化不仅简化了财务管理的复杂性，还增强了监督和控制效果，确保了操作的一致性和透明度。同时，这种管理方式还提高了银行内部的沟通效率，确

9、保了财务信息能够顺畅流通，使银行的财务工作形成一套高效、标准化的管理体系。（二）有助于商业银行降低财务运营成本财务共享中心通常采用自动化和数字化的处理流程，这不仅降低了商业银行人工操作失误的风险，还减少了不必要的人工管理，进而降低了银行在人力资源和管理上的开销。此外，集中化财务管理还可以实现规模经济效益，有效减少资源浪费，在总体上也为银行降低了财务运营成本。（三）有助于商业银行提高决策的科学性通过财务共享中心，银行管理层可以获取到实时的数据分析和综合报告，帮助他们更全面地理解财务状态和业务动态，从而作出更加合理和科学的决策。同时，集中式的数据管理和分析有助于发现潜在的风险，为银行执行的长期战略

10、规制和策略调整提供有力支持。三、商业银行费用报销管理的现状（一）审批链条过长在当前的商业银行费用报销管理中，存在一个明显的问题：审批链条过于复杂和漫长。这个审批链条通常包括报销员工、部门费用管理员、部门总经理、主管行长以及财务部等多个审批环节。报销流程包含事前申请和事后报销两个阶段，均需执行同样的审批链条。另外，如果报销单据因材料不全、字迹不清、填写错误等原因被退回修改，报销人员必须再次将修改后的单据通过相同的审批程序，进行重复审批。这种繁琐且重复的审批流程，不仅降低了报销效率，也增加了审批链条中各环节审批人员的工作负担，影响了银行整体的财务管理效果，甚至是运营体系的效率。（二）报销材料不规范

11、在目前商业银行的费用报销管理中，面临的一个主要问题是报销材料的不规范性。这主要是因为大多数报销文件由员工填写，由于个人对填写要求理解的差异，经常出现填写不准确或不完整的情况。尽管很多商业银行的内部有明确的事前申请要求，但在实际操作中，为了便利，常常出现事后报销时补充事前审批的现象。此外，传统的纸质报销材料在保存方面也存在一定的问题，存放在档案空中的材料随着时间的推移，字迹很可能褪色，或者由于意外损坏或者流失，这些情况不便于日后进行查阅和审计，不仅增加了财务管理的难度，还可能影响到财务数据的准确性和可靠性。（三）预笄超支现象严重在当前商业银行的日常财务批复流程中，存在一个显著的问题：预算管理和资

12、金支付没有实现有效同步。这种情况下，银行只有在每月结账时才能发现预算的超支情况，这种滞后的发现方式无疑增加了财务管理的难度和复杂性。此外，银行在预算考核上的标准过于单一，主要集中在是否超过预算额度的问题。会计部门往往只关注报销金额是否超出了预定预算，而忽视了预算使用的效率和有效性。如果某个部门的预算没有超支，会计部门通常会认为该部门在预算管理上表现良好，却不会进一步考量是否可以通过更少的预算实现更多的工作。（四）总部管控力弱化虽然总行为全行制定了费用报销的统一规定，但在实际执行时，由于管理权限主要下放至各地分支行，这就导致了总行在费用报销管理上的监督和控制力有所不足。因此，总行通常只能在进行定

13、期或不定期的抽查时发现一些问题。例如，在抽查过程中，总行可能发现一些分支行在酒店住宿、业务招待等方面存在超标准支出的现象。规定中可能明确指出员工出差时应当选择标准间或经济型酒店，但在实际报销中却发现有员工入住超过标准的酒店。同样，在业务招待费用方面，虽有明确的消费标准和限制，但有时会发现超出规定标准的报销情况。这些情况反映出商业银行在执行费用报销规定时存在的弱点，尤其是在分支行的自主管理下，总行的规定不一定都会得到严格的执行。四、财务共享背景下商业银行费用报销的管理措施（一）调整财务组织架构在财务共享背景下，银行需要根据自身的实际情况调整财务组织架构。例如原本的三级财务管理结构，即从总行到分行

14、，再到支行，需要被简化为更高效的两级财务管理结构，即总行和分行。在这一新架构中，总行设立了一个专门的财务共享服务中心,该中心整合了原先分散在各地的财务核算人员，由总行统一管理。这个中心负责全行范围内财务审核、集中支付、财务核算、税务管理等关键职能。同时，它还负责审查分支机构报销材料的合理性、真实性和完整性，集中支付，并生成管理层所需的财务报表，对财务数据进行深入分析。此外，该中心还应管理全行财务人员的岗位资格、专业培训和绩效考评等多项职能。同时，总行财务共享服务中心可以下设预算管理部、投融资管理部、库存及流动性管理部、资产管理部、资金管理部、风险与稽核管理部等部门，全面负责全行的财务资源配置、

15、财务制度管理、资产负债管理、预算考评管理、投资决策管理等工作。同时，这些部门还负责制定与银行发展战略相匹配的财务目标、业务流程、财务政策，并参与银行的战略决策，评估财务状况和经营绩效。虽然调整后可以保留分行的财务部，但其职能和结构也需要经过调整。例如分行的财务部可以设有综合统计岗、预算管理岗、财税管理岗、财务审核岗和凭证管理岗。但是，不再负责所辖区域内的财务核算和付款工作，原有的核算岗和出纳岗人员被转移到其他业务岗位。分行财务部的主要职责可以设定为财务初审、纸质凭证的保存、报表的生成、税款申报和财务分析等。而在支行和营业点级别，可以取消财务工作岗位，进一步简化和优化了整个银行的财务管理体系。（

16、二）推行移动审批功能电子签名与传统的手写签名或盖章具有同等法律效力，前提是使用符合国家标准的技术和设备。因此，商业银行可以在业务流程优化中引入了电子签名功能，取消了纸质材料的线下审批。无论是普通员工还是管理层，都可以通过电脑登录OA系统，完成报销申请、附件上传、审批、查看进度等步骤。在电脑端登录的技术上，可以开发移动审批技术，实现随时随地申请和审批，并支持定位手写签字，这样可以进一步提高审批效率和速度，不再使用报销材料，并减少了传统纸质材料流转所需的时间。（三）简化费用审批流程商渠银行可以根据不同业务的金额和性质，制定灵活的审批层级和额度范围，减少不必要的审批环节。例如，金额低于200元的办公用品采购报销由部门费用管理员审批；金额在200元至1000元之间的办公用品采购报销由部门总经理审批；金额高于1000元的办公用品采购报销由主管行长审批等。类似这种差异化的审批流程设计有助于在确保合规性的同时，减少