erp沙盘实训报告.docx

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1、一、战略安排1、总体战略：主要兼营Pl,P3利用生产线的优势提高生产效能，规模化的生产在各个市场上分开经营，避开竞争，最终以亚洲市场为目标。后面依据状况开发国际市场销售Pl为主，P3为辅。2、详细战略：第一年：1、开发P3产品2、开发区域、国内、亚洲市场3、其次季对全自动生产线投入其次年：1、第一季度对全自动生产线投入2、其次季度P3开发完成3、其次季度全自动生产线投放完成，起先成产P34、将条手工线转产P34、区域市场开发完成，但市场较少，小额度投入市场5、相对其它组筑略，避开竞争，开发国际市场第三年：1、国内市场开发完成2,竞争P3市场，大投广告3、其次条生产线完成，接着P3的生产4、第季

2、度对第三条全自动生产线投入5、变卖一条手工线第四年：1、亚洲布场开发完成2、起先积压Pl,只投P3广告3、第三条全自动生产线完成，生产P3第五年：1、广告稳健投入，各个市场取P3订单2、接着积压Pl第六年：1、国际市场开发完成2、大投国际市场3、各生产线下线3、思路分析*在深化探究了市场预料表之后，我们发觉：PI产品：无需研发，成本为2M在本地市场，前四年的市场需求量虽渐渐削减，但总体需求量大，价格从第一年的5.2M下滑到第六年的3.5.M：在区域市场六年的需求量:都不大，但价格平稳，六年都维持在5M左右；在国内市场，Pl的需求量较大，但价格同本地市场相差无几：亚洲市场对Pl的需求较大，但价格

3、普遍较低，六年维持在4M左右；国际市场，PI的需求量大，旦价格逐年上升，在国际市场较有竞争优势。P2产品:研发费用为5M,成本为3M除r在国际市场需求较少之外，在其余四个市场的需求普遍较大,且价格也比Pl高出很多，在第三年、第四年需求量几乎达到了最大值，价格也高，因此P2产品的市场优势体现在第三年和第四年。P3产品：研发费用为10M,成本为4M在本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场，P3的市场需求量较Pl、P2少，但总体需求量逐年增加，价格逐年提高，但P3在第五年、第六年的需求量较大，甚至第六年的需求量大于Pl与P2产品，且价格达到了最大值，约为10M。P4产品：研发费用为15M,成木为5M

4、P4的价格虽较Pl、P2、P3高，但整体需求量太少，且研发费用与成木都较高。4、总结：基于上述分析，经小组探讨确定，实行前三年稳扎梅打，后三年后发制人的总体战略,此战略有很大的产能潜力,但由于期初广告投入较少，导致权益过低，处于劣势地位，所以在第一年和其次年不得不靠Pl和借贷来维持生计，同时干脆跳过P2,避开P2的市场竞争，进行P3产品的研发，积攒力气，度过危急期。在第三年，突然推出P3产品，配以精确的广告策略，出其不意的攻占对手们的薄弱市场。在了解了其他小组未开发国际市场的状况卜.，我们稍变更了策略，确定在其次年就开发国际市场，以PI产品为主，P3产品为辅，在第六年取得国际市场老大的地位。二

5、、ERP运营分析与财务指标分析1、费用分析广告投入产出效益分析分析：有图可知，广告效益基本呈逐年上升的状态，说明投入广告收到的效果越来越好。2、成本分析分析：由上图了看出，我们D组的企业前两年的费用比例均大于1,支出大于收入，企业亏损。因为第年要投入一条全自动生产线，同时研发P3产品，进行市场准入开拓与IS09000的认证，故前两年费用支出较大，且销售收入较少，前两年亏损。3、偿债实力分析流淌比率：第一年无流淌负债：其次年的流淌比率高出举荐比率(2：1)65%,说明在其次年企业在短期内转变为现金的流淌资产偿还到期流淌负债的实力较强：第三年到第六年较举荐比率低，缘由是：随着企业对产能的需求越来越

6、大，所以我们按原安排分别购买了三条全自动生产线，另外P3产品的生产成本(4M)也较高，所以我们不断借贷来维持企业正常生产经营活动，导致流淌负债增长幅度超过流淌资产，从而导致可变现的流淌资产偿还到期流淌负债的实力较低；第五年的流淌比率低至0.91,其缘由,还是流淌负债的问题，因为在年初我们借了60M的长期贷款，再加上之前借的60M的短期贷款，导致负债压力大。资产负债率：第年、第五年、第六年的资产负债率分别为70%、68%、42船比较合理，稳健。第一年的总资产值较大，为43M,负债相对较少，为I00M；第五年的负债虽为120M,但随着生产线的增加,应收款的增加，还有部分存货，总资产值达到了176M

7、,因此企业财务在第五年较为稳健；第六年偿还了60V的长期贷款，只有60M的短期贷款和IlM的应交税费,但总资产为171M,因此资产负债率（0.42）低，企业在财务方面基本无风险。其次年至第四年的资产负债率均为76%：这三年期间，企业处于发展中阶段，短期贷款较多，在第三年，第四年均为120M,企业资产随有所增加，但负债压力较大，这于我们公司的总体战略相关，因为我们只研发了P3产品，却投入了三条全自动生产线，产能大，但P3产品的市场竞争优势在第五年和第六年才较好的体现出来，因此在其次年到第四年期间，费产负债率较高,但第五年和第六年，我们企业的资产负债率降低至f68%和42%,财务合理、稳健，这恰恰

8、与我们的总体战略相对应.4、营运实力分析应收账款周转率：前两年均无应收账款，后四年渐渐降低，因为P3产品在各地市场的需求量:与价格是逐年上升的，金额较大的订堂多为账期较长的，变现时段较长，因此周转率也较低。存货周转率：基本逐年上升，说明企业在选购、库存、生产和销售的连接较好。选购部门与生产部门很好的依据选购安排和生产安排完成选购和生产工作，销售部门在市场拿订单时就可依据产能来拿订单，这其中任何方稍有并错，就会造成订单多但产能跟不上的问题，我们组所经营的企业在第四年就出现了这种问题，因此第五年的存货周转率较第四年低。总资产周转率：总体呈逐年上升的趋势，第三年起先有了大幅增长，说明我们企业的销售实

9、力逐年增加，这与我们的广告策略和产能休城相关：第五年较前两年总资产周转率低，因为第五年P3产品的需求量大，价格高，但竞争较大，各组的产能也跟得上，我们组在产能达到了13个P3的状况卜，投入了IoM的广告费，销售额达到了109M,因此总资产周转率较前两年低。5、盈利实力分析盈利实力分析：从上面两个图可看出，无论从效益力分析，还是成长力分折，各项指标均逐年上升，说明企业利用资金创建利润的实力越来越强,全部者权益从第五年的56M达到了第六年的100M.,更进一步说明我们企业是一个很有发展潜力的企业。三、ERP沙盘实训心得与体会1、角色心得与体会ERP沙盘模拟企业经营中我当CFO为期三个星期ERP沙盘

10、模拟企业经营就这样过去了，我从刚起先的懵懵懂懂，到现在的体会深刻，在这次的沙盘试训之前，作为营销专业的一名学生，仅仅只驾驭了部分理论，对营错方面的学问可以说一切皆是纸上谈兵。在我们8人一组的团队中，我担当的角色是CFO,在企业的经营过程中，CEO对各个环节的领导和战略决策，营销总监对市场的精确预料和分析，生产主管、选购主管对原材料供应和产能的精确计算，会计对日常现金流入流出的精确记录，都对企业的生存和发展起着至关审要的作用。作为财务总监的我，最重要的就是做好自己的本职工作一一做好现金预算，管理好现金的流入流出，负责好报表的填写，以与利用各种财务指标对企业的经营状况和盈利实力进行分析。企业模拟经

11、营的第年，我们依据原先的战略安排，在其次季度起先购买一条全自动生产线，起先研发P3产品，因为我们后发制人的战略，因此在前两年的广告费投入较少，全部者权益相对较少，为了满意后几年对P3产品产能的需求，我们不断借贷维持日常经营和扩大生产，因此在前几年资产负债率较高,但没有出现资金断流的困难局面。但在第四年的经营中，我们遇到了前所未有的威协和挑战，因为对沙盘规则理解的不够透彻，尤其是对短期贷款的相关规则理解有偏差，导致我们不断把应收账款贴现（贴息为17M）,才能维持日常的经营活动，本以为以P3的高价格取得市场优势，全部贴息之后，销传收入得来的应收账款就失去了P3的价格优势，企业资金几近断流，干脆后果

12、使我们的全部者权益增长缓慢，企业处于亏损状态，作为财务主管的我，应负主要责任，由于我的工作失职，经计算，导致我们组所代表的企业的全部者权益在当年少了15M.但知道了相关细则之后，我与时做了调整，在第四年第四季度借短期贷款20.M,才使企业缓解了资金压力。事后我做r深刻的检讨，财务主管不单单是做好现金侦算，它还须要对企业运营有一个整体的把握，并依据战略变更与时做出调整，中间稍有差错，就会使企业在资金运作方面步履维艰。2、沙盘实训整体过程心得与体会.很荣幸作为D组的员，在模拟经营的过程中，我们团队在CEO的带领下，做到了通力合作，各职能部门也能很好的协作，逐年按我们的安排经营,虽然中间出现了些令人

13、不悦的小插曲，但我们能够与时沟通沟通，不忽视每个成员的看法。我认为，一个企业胜利与否，首先要看你的经营团队是否团结，大家有没有一个共同的目标与价值观，并可以一起努力朝侦期目标迈进：其次要看CEo对整体运营过程的把握程度与应变实力，一个好的CEO,不仅要有个人魅力，还要有较高的综合素养来团结你的团队：再次，各部门在做好自己本职1.作的同时，还要相互协作，以便应对市场状况的变更。在经营过程中，广告费的投入由营销总监和CEO共同确定，但也不行忽视小组其他成员的看法，因为主要决策者不行能每个细微环节都考虑到，但群体的才智却是不同忽视的，很多企业都建立了上层与基层的沟通管理机制，事实上也取得了很好的效果

14、。我们的总体战略方向是由大家一起探讨后一样通过的，但在经营的过程中,我们做到J保证总体战略不变，但可依据市场变更作出适当的调整，比如我们原不准备开拓国际市场，但在J解其他小组也无此准备的状况下，与时作出调整，认为Pl在国际市场还是有肯定的需求优势和价格优势，也可取得国际市场老大的地位，因此经商讨，我们小组确定在其次年开发国际市场，事实证明，我们是对的，Pl产品在国际市场的惜售额达到r60M,在加上P3产品103M的销售额,并取得了国际市场老大的地位，我们的全部者权益达到了100V，大大扭转了企业亏损的局面。市场是千变万化的，企业要想在激烈的市场中获得优势地位，就必需随着不断变更的市场对战略适时作出调整，企业的机构和管理机制可以是死板的，但战略肯定要敏捷，否则必将被后场淘汰。