EPC项目总结.docx

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1、书目书目1第一章EPC的概念2其次率组织结构3第三章各个方面的管理7第一节设备材料管理7一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位7二、EPC总承包项目设备材料管理8.设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源9其次节前期财务工作11一、国际工程承包项目前期财务工作的肃点11二、项目投标报价阶段的财务工作14第三节总承包的风险16一、EPC项目的风险成因16二、EPC项目的风险管理18第四章留意的问题21一、正确理解EPC总价固定的含义21二、总包合同中随机备件等的确定21三、总分包合同的支付及其连接23四、履约保函的有效期及临时验收起点问题24五、国内实行EPC项目的问题和对策25六、国

2、际EPC项目留意的问题和对策30第五章总承包的战略33一、中建八局实施工程总承包的现状33二、培育和推广总承包管理模式的具体措施34三、加强总承包合同管理，提高履约实力37第六章胜利案例阅历总结40一、项目实施举措411、人才本地化和劳动力本地化412、加强及当地询问队伍的合作及协作。413、加强分包管理及协调工作。424、加强现场材料管理。425、应用网络技术，加强项目进度管理和限制。436、加强索赔工作43二、实施的阅历和体会431、加强工程总承包项I管理人才的培育和储备工作。442、加强对FIDIC合同条件的驾驭和应用。443、加强项目管理探讨，规范项IJ管理流程。445、加强及国内外大

3、型工程总承包公司的合作。45第一章EPC的概念所谓EPC合同，即设计-选购-施工合同，是一种包括设计、设备选购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于20世纪60年头。传统承包模式中，材料及工程设备通常是由项目总承包单位选购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的选购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计(engineering),工程材料和设备的选购(PrOCUrOment)以及工程施工(construction)直至最终竣工，并在交付业主时能够马上运行。从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出许多，他们仍情愿采纳这种由承包商担当大部分

4、风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。其次章组织结构1.项目经理项目经理是EPCI：程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中担当合同项目中所规定的总承包商的权利和义务项目经理负责依据项目合同所规定的工作范围、1.作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客供应满足服务。项目经理依据公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。依据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工打算至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理主要1：作任务1）在授权范围内负责

5、及承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。项目管理培训制定项目组织机构，确保项目组织机构满足履约的须要。负责项目管理团队的建设，任命项目管理团队的人员并确定其职货。1）负责执行政府的法律、法规和指令等，负责执行业主的指令。项目经理圈子2）负责项目的资源组织及调配（包括人力、物资、资金等），制定和实施项目薪酬方案，建立项目绩效考核机制。3）审批项目质量文件、环境文件和项目平安和职业健康文件，定期审查体系的有效性。4）负责项目的决策工作，指导项目的设计、选购、施工、开年以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对

6、项目合同规定的工作任务和工作质殳负责，并刚好实行措施处理项目出现的问题。合同履约过程中，定期审查合同履行状态。5）定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展状况及项目实施中的重大问题，并负责恳求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。转白项U管理者联盟6）负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。2.现场经理（总工程肺）现场经理干脆向项目经理汇报.在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。负责项Il技术工作，对所担当的项1.I技术问题担当责任。负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财

7、务结算工作。项目管理者联盟文现场经理的主要工作任务1）领导程施【技术1.作，审定施【组织设计、施匚方案，指导并审定技术方案组编制的相关技术文件。2）参及项目质量、环境、平安和职业健康保证体系建立并在施1.部的实施，组织质量、环境、平安和职业健康的专题分析会议。负责组织设计、技术,施工等专题会议或例会。3）参及分包的招标工作。协调各个分包商的工作，依据分包管理手册对各个分包的现场匚作进行管理。负费批准并适时调整匚程支配，确定工期保证措施C4）授权范围内答订项目现场的小额材料、设备的选购、施工分包、设计变更修改、程量增减变更等工作。项目经理圈子5）领导合同变更的技术工作并获得业主的批准。审核、评估

8、并落实业主或业主代表有关施工的指示。6）领导项目全部技术信息的管理工作。3.选购经理选购经理负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务说明、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和选购合同的商务审查。负责项1.l的分包支配、投资限制，选购的进度、质量和费用指标。负责及供应分承包商的工作联系和协调。选购经理的主要工作任务1）在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金运用支配书。项目经理圈子2）按项目工作分解结构进行项I费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、选购、施工经理，作为项目各阶段费用限制的依据。3）在项目实施过程中，定期监测和分析费

9、用发展的趋势，并就费用运用状态、费用运用支配、资金风险刚好报告项目经理.4）当项目出现重大变更时，协作进行相应的剪用估算和商务谈判。6）选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。7）编制和审查投标/招标文件的商务文件。负责选购招标、合同签订。8）组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。9）会同项目限制经理，制订项目的体限制目标，并检查执行。10）编制选购完工报告。4.平安总监平安总监的职责I）是独立的平安限制单位，向限制经理汇报，必要时干脆向项目经理汇报。项目经理圈子2）负贡建立项目平安管理体系，并定期对体系有效性进行检查和审核。按支配开展相关限

10、制工作，保证现场人员、材料和工艺达到要求的平安标准。3）享有包括停止施工的限制权力。4）负责对工人进行平安教化、培训和考核工作。组织每周平安例会及福周平安检农。5）负责工程施工和临时设施的平安验收工作。监督施工过程的平安防护措施落实，平安隐患的整改。6）依据项I平安管理体系文件开展平安限制工作。确保施工环境的平安性。依据方案检杳脚手架等临时设施、施工用电和施工机械的平安状况。职业平安卫生体系的管理及监督责任部门。7）负责平安资料的收集和整理，并限制平安物资、用品的运用。8）负责项I的保卫工作，负责项目进出场物资和人员的检查。9）项目平安防护方案的编制。10）对整个整程施工现场的环境爱护和文明施

11、I：工作进行指导和限制.12）负责平安事故的调查及事故报告的整理。13）负成施工现场消防预案的编制及消防设施的运用管理。14）负责项目分包的后勤管理工作项目管理的程序应依次为：选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的托付组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人及项目经理签订”项目管理目标责任书”，项目经理部编制”项目管理实施支配”，进行项目开工会前的打算，项目实施期间按项目管理实施支配”进行管理，在项目设验收阶段进行竣匚结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现”项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，

12、项目经理部解体。第三章各个方面的管理第一节设备材料管理一、设备材料管理在EpC总承包项目中的作用和地位设备材料是EPC总承包项I建设的物质基础，它干脆影响工程的建设周期、质量及费用。在EPC项目中，设备材料管理更是总承包商项目管理的重要管理内容之一。EPC总承包项目设备材料管理包括设备材料的选购、制造厂检验、货物到场的开箱检验及报验、现场入库及维护、设备材料施工跟踪、设备材料完成安装报验、直至余料及废料的退库管理等工作。从费用角度设备材料占总承包费用的接近80%;从工程质量而言，设备材料是一个建设项目胜利及失败的核心;质量过剩将会导致费用的增加，质量不足将会导致建设项目的失败：从进度用度分析，

13、任何一个设备材料的到货不刚好都将影响建设项目的进度，可能由于一个垫片也可能导致建设项目不能按时的投运；设备材料管理不仅始终伴随建设项目的生命，而且长建设项目的生命，例如，建设项目结束剩余材料处理等问题还在持续。所以提高对设备材料管理工作重要性的相识，加强时设备材料管理工作的领导，细致执行设备材料管理要求和规范，切实跟踪设备材料的选购、安装、报验等，它将对EPC总承包项目的顺当实施有着起到举足轻重的作用，也应在总承包项目管理中占到重要的地位。二、EPC总承包项目设备材料管理在EPC总承包项目中，设备材料管理是从设计发出请购单起先到装置验收结束，它伴随项目的整个生命周期，它是一个动态的限制过程。项

14、目管理培训设备材料的管理的基本流程是：请购文件-选择合格厂商-答订合同-催交-中间检验-出厂检验-运输-到达现场检验入库-出库-退库等作依次。设备材料的管理也由F同时涉及到项IJ管理的设计、选购、施工及限制等项目管理部门，而变的困难，从而须要投入精力、细致细心的工作，确保管理目标的实现。1.1、 设计部门负费编制选购设备表以及技术规格书，并据此编制出设备请购文件，经限制部门将设备选购支配提交选购部门。设计部门负责编制设计各专业的散装材料表（包括技术要求），由项目材控工程师汇总，并据此编制项目的散材请购文件,提交给选购部门。由选购部门将这些资料，相应的商务文件，汇合成完整的询价文件，向供货厂商发

15、出询价。1.2、 设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审看法，排出举荐依次，供应应选购部门以备确定供货厂商。此外，设计部门派员参与由选购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的沟通和谈判工作。1.3、 选购部门汇总技术评审和商务评审看法，进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供货厂商。当技术评审结果及商务评审结果出现较大距离时，选购经理应及设计经理进行充分协商，争取达成一样结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。1.4、 由选购部门负责催交供货厂商提交的先期图纸（ACF）及最终确认图纸（CF）,提交设计部门审查确认后，刚好返回供货厂商；若有异议，选购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。项目管理者联盟1.5、 在编制装置主进度支配时，对全部设备、散装材料的选购限制点，按项目合同的要求进度，由选购部门分类提出选购进度支配方案（包括请购单提出的时间，经设计部门认可支配的可执行性后，提交项目经理批淮）。1.6、 在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。1.7、 依据订货合同规定，需由供需双方共同参与检验、监造的环节，选购部门要派员参与，必要时可请设计人员参与产品试验、试运转等出厂前的