【《浅析企业员工绩效考核中存在的问题及对策—以S电子有限公司为例》8100字（论文）】.docx

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1、价、成本收益评估、财务标准评估、创新与发展评估四大阶段。从绩效考核萌芽到如今绩效考核理论成果丰硕，研究者们做出r不少努力。对于绩效考核的组成部分，Ncil等人(2013)认为应包含关联绩效和任务绩效两部分。对于设定绩效考核指标，Miller等人(2016)提供了四项考核要素，分别是企业相关性、标准覆盖面、标准纯洁度、标准可靠性，并构建了具体评价方法。绩效考核是人力资源活动至关重要的一部分，两者关系密切，Martin和Paiky等人(2009)指出绩效考核对激发抗工潜力有重婴作用，适宜的绩效考核制度能最大力度激发员工潜力。关于绩效号核的方法，最初人们采用书面报告的方法，随着时间推移,排序法、评级

2、量表法等被引入,后来学者提出/对照评价法，再后来产生了关键事件法以及混合标准评价法。到了1987年，一家公司最先进行了平衡计分卡的实践尝试，此后平衡记分卡法逐渐发展完善。国外对KPI绩效管理方法的研究开展较早，至今已取得了不错的研究成果。研究者多数围绕企业实例展开探讨,选取范围涉及各个行业。对生产型企业而言，KPI发挥了显著作用，取得了良好的应用效果，有效促进了企业的发展壮大。同样的，KPl在其他行业里也发挥了不小的作用。二、绩效考核相关概念和理论(一)中小企业的概念所谓中小企业，就是从人员规模、收入规模或资产总额这几个角度去定义。我国把基本行业划分了16个部分，其中15个部分都有明确的行业定

3、义，最后一个是其它未列明的行业。这16个行业中大部分都采用人员规模和收入规模这两方面去定义中小型企业。由于中小企业从各个方面都无法和大型企业相比，因此中小企业主要把重心放在市场上的使用效率上面，为了避免和大企业发生利益碰撞，通常把自己的主营业务放在微型市场中。(二)绩效考核的概念绩效考核最早出自于管理学的范畤，是一个专业术语，在管理学中也有两种称呼方式，分别为绩效评估或者评价。在以企业为研究对象的时候，需要以企业的战略目标为基础，再对员工的工作成果、能力、态度和业绩进行全面系统的评价，以评价结果作为绩效考核的依据，这一整个过程，称之为企业绩效考核制度。著名学者指出了绩效考核对于企业的重要程度，

4、在他的书籍卓有成效的管理者中提出f绩效考核的一系列指标，并以此建立绩效考核指标评价体系，他认为，绩效考.核可以指导实际的生产运行，对企业具仃深远的影响。企业是由各种组织房级和部门组成的，因此可以根据不同岗位、不同部门来制定相应的考核制度。绩效考核不但决定者企业的生产水平效率和质量，还能够了解各个员工的工作能力、痂量、效率、态度，个好的绩效考核制度能够促进员工和公司的共同发展，也能够充当两者之间的润滑剂，让员工能够充分发挥自己的能力。(二)绩效考核的理论I、人际关系理论由哈佛科学家乔治埃尔顿提出，人际关系理论认为，员工都是“社会人”,不应该把员工视为机械或单纯的产出的部分，应该要把员工看成为不同

5、的特殊的个体：此外,该理论还强调，企业中要有正式团体和非正式小组两种团队形式,公司在利用正式团体创造生.产效益的同时，也应当充分利用非正式小组的功能，为正式团队和公司的生产经营活动服芳：最后，该理论还指出了新的领导层能够在一定程度上提尚员工的满意程度，认为员工满意度是决定若劳动生产率的首要因素，要在绩效考核中特别注意。2、期里理论由美国学者弗鲁姆提出，在工作和激励一书中从人性和心理状态这两方而出发，解释了个人动机是绩效考核中最重要的思想。提出了实现目标可能性的大小、报酬对于个体的重耍程度和取得绩效后获得报酬的可能等这三个方面一起构建了激励体制。通过激励体制的构建，来提高管理目标的效率。3、马斯

6、洛需求层次理论绩效考核中的马斯诺需求层次理论基于两个假设，即不足够的需求和需求的逐渐增长。人的福求都是在不断增长的，由低到高，当达到了个需求之后，就会对下一个需求进行追求“这也是绩效考核的内核所在。马斯洛需求乂次理论中最高的是自我实现的需求，最低的是生理需求，在这之间的分别是安全需求、情感需求和尊重需求。三、优美电子有限公司绩效考核的现状(一)企业简介优美电子有限公司主要由七个部门组成，这七个部门统由总经理负责。从公司的组织结构上来看，公司呈现扁平化的特点。现对这七个部门分别进行介绍。办公室主要负货会议布置、文件收发、公司文件和制度下发：生产制造部主要负费产品的生产以及对设备的清理：人力资源部

7、，主要负货公司的人力资源招聘和内部优秀人员的培养、绩效考核，这是本论文论述的重点：仓储部主要负货成品的存储、发货和对库存进行盘点：财务部，主要负货财务预决算，进行成本控制:质检部主要负责对产品的质量进行检查，落实质量管理制度，加强质鬓管理；采购销告部主要负贡原材料采购、废料回收、市场开发和售后服务。(一)优美电子有限公司绩效考核现状优美电子有限公司从2012年就制定了具体的绩效考核办法，但一直未更新。办法规定由公司各部门领导组成考核领导小组，对公司历工每月进行绩效考核，由部门领导打分，再上报人力资源部汇总，直接与工资挂钩。现对优美电子有限公司的绩效考核现状进行介绍。考核办法.每月时员工进行考核

8、，每个炭工的原始分是M)O分，再根据具体的表现和工作成果、效率以及创造的效益来进行分数上的加减，具体加减分数参考考核实施细则。80分及以下为不合格，80分至100分为合格，8()分至115分为良好，115分以上为优秀，按照分数进行评比，给予相应奖励或处罚。参考依据。主要有E员工工作手册h公司规率制度、C工作效果评价讥组织形式首先由各部门领导组成绩效考核小组：其次是对m工进行考核，发布绩效考核标准，对照标准进行评分：第三，报公司领导批准后，公布。允许在3日内，员工对考核结果有异议的可以向考核小组提出，并落实到位。考核细则.从现场的调查来看，这些细则和标准，并没有m工的参与，只是部门领导根据部门的

9、具体情况来制定的，所以存在着一定的局限性。再加上部门领导制定的细则也并没有经过人力资源部的深加工，也是在网上找寻相关资料摘抄的，考核方法的科学性和适用性有待商榷。三、优美电子有限公司绩效考核存在的问题通过对优美电子有限公司的现状调查，可以初步发现一些绩效考核存在的问题。对于优美电子有限公司来说，应当要注盘这些问题，枳极采纳提出来的建议,并不断完善，下面对存在的问题进行详细的论述。(一)绩效考核制度缺乏科学性，与公司战略关联度低在实际调查中发现，优美电子有限公司的考核制度大多数是参照同类厂或网上摘抄的，指标的设置与评分也没有经过部门员工的参与和与会讨论，部门领导在网上参照后，就制定了相关标准，再

10、向人力资源部上报，人力资源部也只是汇总，并未对这些指标根据实际情况进行优化。而n.该公司的战略目标只是口号性的，并未落到实历，根没有编制实施步骤，只有一个口号，但具体怎么做怎么达成，一概没有。优美电子有限公司的战略性目标相当模糊，只有一个“建立打造电子生产一流企业”的口号，不具体不清晰。而在选择绩效目标的时候，只是几个高层和部门象导聚在起讨论，并没有把基层员工的意见纳入进来，在高层的严重,绩效考核仅仅是一种单向的管理，并不需要员工参与进来。这就造成了必层管理者也认为，绩效考核是公司领导们的事情，他们制定绩效考核制度，我们执行就好了的思维误区。导致除r公司育U和部门领导可以参与到绩效考核中，其余

11、m工一律都不能参与进来，严重的缺乏科学性。从调包问卷中也可以看出来，员工对公司的绩效考核制度的满意度比较低，也没有提出过具体的意见。由此来看,优美电子有限公司的绩效考核制度太过丁集中部门领导和公司离U的意见，也没有结合公司战略目标和员工的岗位职贵，还忽视了员工的意见，不仅考核制度缺乏科学性，还出现了和公司故略目标关联度低的现.象。(二)奖励设竹.措施模糊，难以激发员工积极性虽说在考核细则中，明确给出了不合格、合格、良好和优秀的标准，但优美电子有限公司对加分项目设理的非常模糊，比如做出有利丁公司发展的业绩或者行为，视情况加3-5分，至于什么业绩与行为是有利于公司发展的，并没有作出定义和说明，在实

12、际中难以获得加分。导致了员工不愿意看加分项，只看减分项,追求不犯错就是最好的绩效，导致r全体员工的积极性很差。而在调查中也发现,企业的经营者认为，绩效考核存在的意义就是作为对员工奖励惩罚的依据。但这个观点没有得到员工的认可，员工认为，绩效考核制度对减分的各种细节说得卜分清楚明白，而对于奖励的设置却模糊不清，明显是不想给予奖励，只是口头上说说。许多员工认为，这是优美电了有限公司绩效考核制度最主要的问题，模糊的奖励设置使得m工的积极性大为下降，员工认为反正做得好也没有什么奖励，还不如完成任务拿到基本绩效工资就好。（三）绩效考核缺乏完整性，没有沟通和反馈在优美电子有限公司的绩效考核制度中，只制定r一

13、条沟通反馈的规定：m工如对绩效考核结果有异议，谙于考核结果公布后5日内提出意见。但如遇如何反馈、反馈形式、反馈结果等都没有做出详细的规定。此外，该公司的绩效考核只注重结果，而不注全过程。当绩效考核结果来以后，简单粗暴的将考核结果告知员工，没有说明哪些地方扣了分，也没有针对考核结果对较差的员工进行沟通交流，了解炭工的想法。同时，也对基层出工不太关心，并没有从公司的角度出发，对绩效考核较差的员工进行辅导培训，更加不知道同事的考核结果，造成了同事之间不能相互学习的现象.导致每个员工不能全面的了解自己的绩效水平。优美电子有限公司不仅缺乏员工对绩效考核的反馈，领导层也没有把绩效考核存在的问题反馈给员工。

14、由于员工只知道总体评分，对于细节评分概不知，导致不清楚和优秀员工的差距在哪，也不知道晋升会不会有自己的一席之地。使得员工的期望降低，圾终导致人才流失。（Pq）考核结果应用机制不健全在前面的问邀分析中知道了优美电子有限公司的绩效考核缺乏双向的反馈机制，使得员工没有对比和改进的途径。而从问卷调查来看,很多的员工将绩效考核等同于扣工资，认为绩效考核就是公司不愿意让他们拿到高工资，对绩效考核制度非常不满，产生了反感的情绪。通过对公司领导的问卷调查，也得知，优美电了仃限公司的绩效考核仅用于计算工资，再没有其它的用处。这说明，该公司对绩效考核的应用机制不够全面。绩效考核的域终目的应该是推动企业发展，促进员

15、工的枳极性和创造性，为企业后续的发展提供强劲的动力。而优美电子有限公司仅仅把绩效考核作为计算工资的依据，而没有其它方面的应用，这是很不健全的绩效考核机制。四、优美电子有限公司员工绩效考核问题的对策由以上的问题分析可以得知，优美电子有限公司m工绩效考核问题比较突出，亟需解决。为此，通过对专业知识的理解提出了以卜.几个措施。（）逐级分解公司战略，增加科学性和故略美联度为了让优美电子有限公司的绩效考核与公司战略目标一致，关联度提高，需要明确公司在定时期内的战略目标。因为该公司的段略目标非常模糊,需要重新建立战略目标“首先应当结合优美电子厂的优势和产业发展特点，提出具体的战略目标，如俏售额上涨、服务提

16、升等：其次，以公司战略目标为基础从上到下逐级形成以员工绩效目标为主导的绩效考核制度。流程为：公司故略目标一公司绩效目标一部门绩效目标一m工绩效目标：第三，在进行战略目标分解和m工绩效目标制定的时候，要注重员工的参与，才能设计出符合公司发展战略的科学规范的绩效考核制度：最后，要对向位进行分析，对每个员工的岗位职称都要编制微位说明书，确保每个员工的岗位职责清晰明了。（二）建立绩效奖励制度首要问题就是要消除员工的绩效考核就是“扣工资”的看法，要想提高员工的积极性就必须设置完善的绩效奖励制度，而不是像原先样对奖励办法进行模糊化处理.第一，提出绩效系数的绩效考核概念。还是沿用原来的百分制为基础分数，但对分数评估要进行改变，不同分数区间内的绩效系数是不一样的。具体为：80以下为不及格，对应绩效系数为0.5：80-89分为及格，对应绩效系数为0.8：90-94分为良好，对应绩效系