企业战略解码报告.ppt

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1、公司战略解码方法管理故事分享l“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程

2、，就被我分解成这么几个小多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。面那段遥远的路程吓倒了。”l1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么

3、取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。凭智慧战胜对手。”l两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是上次那句话：的仍然是上次那句话：“凭智慧战胜对手。凭智慧战胜对手。”l他的回答一直令人们感到不解他的回答一直令人们感到不解l10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：什么是

4、战略解码如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件战略解码原则l对公司战略和业务目标的支撑：对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司部门岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致性)l对业务流程的支撑：对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)l指标选取应均衡考虑，并体

5、现部门的责任：指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）lKPIKPI指标责任分解矩阵：指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任， 体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落实）KPI的选取原则可衡量性可衡量性重大影响重大影响可操作性可操作性平衡性平衡性性质性质说明说明问题问题易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？

6、定义和计算方法是否明确、统一？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码

7、战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件MMCRM战略目标战略目标KPIsKPIsKPI指标团队/组织团队部门客户满意度X XX X新产品销售收入X X市场准入X X产品故障率X XX X变革进展测评X XX X劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（结果目标承诺（WinWin）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（执行措施承诺（ExecuteExecute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（TeamTeam）目标权重衡量标准分绩效承诺绩效承诺战略澄清战略澄清指标分解指标分解确定公司战略确定公司战略指标体系指标体系公公司司愿愿景、景、使使命、命、战战略略

8、IPDHRF&AIT基本业务流程基本业务流程公司公司KPIKPI指标指标财务财务l规模扩张l盈利性l投资回报l现金流愿景愿景与战与战略略内部内部流程流程l质量l成本l服务l周期客户客户l客户 关注l市场 份额 与准入l商业 环境学习与成长学习与成长lHR体系与干 部队伍建设lIT建设l财务体系建 设客户的KPIs质量的KPIs服务的 KPIs成本的 KPIs商业环境的 KPIs质量好的产品好的服务客户关注低的运营成本和谐商业环境公司战略解码基本过程战战略略解解码码公司战略和KPI分解全景图愿景、使命、战略目标愿景、使命、战略目标公司公司一级部门一级部门二、三级部门和员工二、三级部门和员工有效运

9、作产品交付客户满意人力资源项目进度偏差率上岗证人数客户满意度客户定制需求满足培训满足率管理改进CMM符合度IPD流程符合度产品质量IRR/FFR财务（公司效益）人均效益单位成本下降投资回报率规划产品完成率内部组织气氛合同及时到货率有效流程比率库存周转率产品直通率结果目标承诺（结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战 分80100120执行措施承诺（执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分结果目标承诺（结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战 分80100120执行措施承诺（执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合

10、作承诺（团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分结果目标承诺（结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战 分80100120执行措施承诺（执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分战略、职责战略、职责职责职责 部门指标上级部门指标部门1部门2指标1指标2 部门指标上级部门指标部门1部门2指标1指标2 部门指标上级部门指标部门1部门2指标1指标2实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）大T客户收入增长通用客户收入增长财务方面财务方面客户方面客户方面运作与流程方面运作与流程方面学习与成长

11、方面学习与成长方面提升人均效益提升人均效益成本低优质服务差异化解决方案员工技能水平提高干部队伍建设文化建设与管理整合信息安全Top76客户增长准时交付品牌认知度高和谐伙伴关系扩大销售收入扩大销售收入提升贡献毛利率提升贡献毛利率提升订货量提升订货量客户关系流客户关系流程程产品行销竞争管理客户群管理商务流程商务流程投标商务评审合作谈判融资销售回款运营流程运营流程TK工程实施交付管理服务业务管理社会与合规社会与合规合法合规客户细分：客户细分：客户诉求：客户诉求：公司战略解码流程图上级上级部门部门责任责任部门部门002部门部门战略解码战略解码上级部门战略解码图005KPI与业务与业务重点确定重点确定0

12、02上级目标上级目标分解分解流程管流程管理部门理部门002流程目标流程目标分解分解003上级上级/流程承流程承接指标集接指标集004部门部门Metrics指标集指标集003基于战略解基于战略解码指标集码指标集006主管主管述职述职战略解码图或鱼骨图上级/流程与基于战略指标对照表部门KPI与业务重点指标分解表001确定本部门责确定本部门责任中心定位任中心定位公司要求部门职责是否一致是否一致NY002007员工员工PBC确确定与签署定与签署提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件战略解码要输出什么1.上级上

13、级/流程目标分解图流程目标分解图2.基于上级基于上级/流程分解与战略解码指标对照表流程分解与战略解码指标对照表3.部门战略解码图或鱼骨图部门战略解码图或鱼骨图4.部门指标责任分解矩阵部门指标责任分解矩阵5.部门部门Metrics指标集指标集6.部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点7.部门员工年度工作重点部门员工年度工作重点提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件公司战略澄清图公司愿景、使命、战略目标公司愿景、使命、战略目标质量好成本低服务好优先满足客户

14、需求品牌认知高和谐伙伴关系客户管理流程客户管理流程MMCRM 产品开发管理产品开发管理IPD运营管理运营管理ISCCS法规与社会流程法规与社会流程组织组织 信息信息 人力人力XXXXXX客户关注客户关注XXXXXXXX关系关系形象形象产品产品/服务服务客户层面客户层面内部层面内部层面学习与成长学习与成长风险可控风险可控健康增长（规模和效益并重）健康增长（规模和效益并重）稳健的经营（短期）稳健的经营（短期）持续的增长潜力（长期）持续的增长潜力（长期）提升盈利能力提升盈利能力提高提高XX财务层面财务层面提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分

15、解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件战略牵引目标定义与原则l定义：定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和重点工作，上级/流程的目标和重点工作，确定本部门业确定本部门业务实施的核心目标务实施的核心目标l原则：原则：p体现部门设置目的和独特价值p直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标p要求表达精炼，易于被大家理解附：部门责任中心定义战略牵引目标的价值取向l抓住机会，继续扩大销售l建设利润中心，逐步加大对利润考核l稳健经营，关注现金和运作费用管理l向价值客户聚集，提升市场定位l综合管理，推动流程化组织，高绩效团队和干部队伍建设强调规模，盈利现金流的均衡，实现可持续高质量增长，逐步成为公司

16、的利润中心和综合管理平台财务层面目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献财务层面财务绩效基本上通过两种方式得到改善l收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）l生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）长期股东价值长期股东价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值生产率战略生产率战略增长战略增长战略财务层面l原则：原则：p财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位p基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务策略是变化的p财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成p财务策略必须有利于公司长期，可持续发展财务层面l方法：方法：p基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的财务方面的贡献（提高生产率、规模增长、风险控制等）p确定实现财务贡献的策略目标p基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标客户层面l定义：定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标