聪明人都用框架找答案-正式版.docx

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1、木节的目的和主旨这是一本案例分析问题的习题集和讲解书。书中的案例都是咨询公司面试时会出的题目。本书应用范围较广，不仅能够用来准备咨询公司的面试，对案例分析方法感兴趣的商务人士和学生群体也可以使用。H本东大案例学习研究会于2008年6月开始活动，核心成员为共同求职的校友。我们经常会聚在一起学习、讨论案例，最初是为了面试，后来渐渐地变成了共同的兴趣。咨询公司选拔应届毕业生时会问的案例问题（广义）大致可分为费米推定问题和案例分析问题这两类。费米推定问题是指计算十分奇怪的数学推算问题，比如“日本有多少头牛”长野县有多少家养麦面馆”等。而案例分析问题则是思考如何解决商务、社会、H常生活中的各类问题，比如

2、“如何提高星巴克的销售额”“如何增加去肯尼亚旅游的日本游客数”“如何防止睡懒觉”等。这两类问题的共通点等利用合理的假设和逻辑，在短时间内不经调查进行情景模拟。我们有幸得到了发表研究成果的机会。最初的计划是将这两类问题编入一本书中。由于案例分析的范围过于广泛且无序，我们就决定先将重点放在更为简单的费米推定问题上。这就是上一本书全世界有多少只猫：用费米推定推算未知。随后，除r已经找到工作的首批成员之外，研究会又迎来了新一批开始求职的成员，讨论也变得愈加热烈。在研究会成立两年后，我们的成果终于能够通过本书展示出来。我们举办了几十次研讨会，解决了几百道习题，在“修行”的过程中，不断钻研，反复试错。可以

3、说，本书是我们在这个过程中获得的隐性知识的统述。通过观察，我们发现周围的学生会很努力地参加“讲座”和“实践”，却很少有人在日常生活中练习“空抡。也就是说，他们平时会看书学习逻辑思维（讲座），不断参加面试或实习（实践），却不重视将两者结合起来的知识的“空抡”，即案例分析的练习。很多求职的学生都会用框架等逻辑之“剑”将自己武装起来，但平时又没有认真练剑，以至于总是仓促应战。这可能是因为他们觉得解决案例分析问题的能力是一种只需在面试几个月前突击学习就可以掌握的技能吧。但在我们看来，解决案例分析问题的能力相当于有序处理所有问题的“操作系统操作系统的通用性很强，所以请务必要像一流运动员那样，通过平口的“

4、空抡”，尽早掌握这种方法。本书的构成下面来大致看一下本书的构成吧。在第1部分中，我们会先将案例分析问题分成3个类别进行说明，将问题分类有助于在解答时找到最佳策略。接下来，会以“如何缓解东京上班早高峰地铁拥堵情况”为例，详细地介绍几乎可以解决所有案例问题的5个步骤。这也是解决案例分析问题的基础。最后，还会根据实际的面试经验还原面试场景，具体讲解“如何提高新干线上的咖啡销售额”这个问题。看完这一部分，大家应该能通过和面试官的问答，大致把握获得最终结论的整个流程。第2部分会讲解9道例题。请读完“确认前提”后，不要立即查看解答过程，先拿出笔和纸尝试自己解决。案例分析问题当然是没有标准答案的，它更重视过

5、程的逻辑相容性。由于案例分析问题是一种有时间限制的思考实验，所以不会做大量调查，而是基于假设来解决问题。另外，我们都不是各个领域的专家，自然会有很多侵犯领空的地方。因此，书中应该会有很多由缺乏知识或实战经验引起的错误，也就是有很多有待指摘的地方，还望各位读者能够指正。但是，即使不知道所有英文单词，只要掌握了语法，也可以在某种程度上读懂英文。同理，即使不具备专业知识，只要掌握了基本的解题思路，就可以尝试解决问题。希望大家能在练习的过程中,感受到解题方法这个通用“操作系统”的威力。第1章案例分析问题的3个类别在正式讲解案例分析问题的解法之前，先来简单了解一下什么是案例分析问题吧。案例分析问题是“短

6、时间内的情景模拟，需要针对给出的状况设定前提，然后运用合理的假设和逻辑，仅基于自己的储备知识分析出问题的结构并提出解决方案”。换言之,就是针对有关商务、社会和日常生活中的所有问题，如“如何提高出租车1天的销售额”“如何增加日本在奥运会中获得的奖牌数”“如何防止睡懒觉”等，制定出自己能想到的最佳方案的理性思考过程。因为范围过于宽泛，人们往往觉得它难以琢磨。但实际上，案例分析问题可分为3个类别。接下来，按照顺序逐一介绍。首先，案例分析问题可以根据待解决问题的目的分类。目的可分为团体效用和个人效用。团体效用又可以进一步分为私有案例和公共案例。团体效用中追求钱这种金钱类价值（利益）的私有案例，以及追求

7、钱以外的非金钱类价值（公益）的公共案例，也就是营利和非营利的区别。私有案例大多是商务相关的案例，比如“如何提高麦当劳的销售额”“如何增加火奴鲁鲁马拉松赛的口本参赛人数”等。这也是所谓的经营战略。公共案例则包含“如何减少花粉症患者的数量”“如何减少交通事故如何解决温室效应”等政府、自治体等公共机关制定的公共政策，以及如何增加年献血量如何让熨口庆典变得更热闹”等NPO（非营利组织）、社团等制定的运营战略。个人效用的案例主要和个人的金钱类、非金钱类等价值追求有关，比如“如何改善睡眠如何提高保龄球的分数“如何坚持跑步”等。简单来说，就是“由自己来解决需求的案例”，也是日常所说的个人决策。将这些类别归纳

8、成图，如下所示：以令钱（利盘）为目的一企业的缄刎,jw,三1.ZmI，团体案例;1,r-111J1-以金粒以外解决、的蟒楼M、口,碗的I超为目的H的）的公关案仲O，日常的个人决策案例分析问题的3个类别这些案例以前几乎都散布在经营战略的理论类、公共政策的理论类、NPO运营的理论类、自我启发类、商务类等不同类别的15箱中。但是，这些不同类别的问题，却都可以通过案例分析方法进行系统处理J这就是掌握案例分析方法这一通用性很高的操作系统的意义（将在第2章详细讲解案例分析问题的5个解决步骤）。即使所有案例分析问题的解决流程相同，也要划分类别，是因为针对不同的类别要使用不同的框架。私有案例（团体效用）使用最

9、多的必然是经营战略、市场战略中常用的3C、4P、AIDMA等商务类框架。公共案例和个人案例（个人效用）使用较多的则是存量与流量、需求与供给、个人与环境等社会科学、自然科学常用的非商务类框架。另外，公共案例的主体未必一定是公共机关，私有案例的主体也未必一定是企业。两者也有可能相反，虽然比较罕见。比如，京都政府发出的“如何增加来京都的外国游客人数”的委托，乍一看，属于公共政策，应该归入公共案例。但如果从振兴旅游业，以增加旅游相关的税收这一营利目的来看，应该归为私有案例。实际上，该案例的解决方法更偏向于商务类框架。案例的分类并没有本质性的要求，但为了维持分类的一惯性，请不要过于在意解决问题的主体是谁

10、，而是要仔细斟酌各个案例的目的，灵活地进行分类。第2章案例分析问题的5个步骤下而开始讲解这3个类别的案例通用的案例分析方法。解决问题的方法由5个步骤构成。(i)确认前提(ii)分析现状(iii)确定瓶颈(iv)制定对策(V)评价对策接下来，就以“如何缓解东京上班早高峰电车拥堵情况”这个公共案例为例，逐条讲解。(i)确认前提一般来讲，案例分析问题都比较随意，大多都是我们口常生活中常见问题，没有严格的条件设定。但这样一来，问题就会显得过于宽泛，令人难以着手，找不到解决问题的突破口。因此，你要注意以下3个事项，将问题限定在一个框架内。也就是说，可以按照下述3点设定问题。定义语句：明确模糊语句的定义。

11、确定客户：委托人的身份会影响制定对策，所以要确定当事人身份。将目标具体化：以特定指数的增减形式决定具体的目标，比如增加营业额、减少伤害等。这时，需要注意目标区域、时间跨度、目标增长率这3点。例：“5年内，让东京外卖比萨的销售额翻倍”“10年内，让日本的交通事故数量减少到现在的1/3”。有些案例也会从一开始就制定好条件，但大部分都要自己酌情设定。但是，如果在解决问题前自己将框架设定得过于狭窄，最终可能会无法使用设定的框架数值，或用了也是徒劳，又或者后期不得不更改设定。因此，我们一般只设定、中的目标区域，剩下的时间跨度和目标增长率则不做硬性规定，稍微留些余地。将这3点应用于“早高峰”的问题，可得到

12、下列结论。V确认前提电车的早高峰可以说是典型的城市问题之一。尤其是东京的早上，乘车率高达200%。这段时间无法用于生产，不仅会造成社会性损耗，还会导致员工的工作效率下降，甚至让色狼有机可乘（背景说明：一般都由面试官介绍）。东京都政府前来咨询是否能提出方案解决这个问题。为了让人们度过一个舒适的早上，请思考一下行政机关和铁路公司可以采取怎样的解决方案（确定客户：行政机关发出委托，提出铁路公司也能实施的方案）。我们先来确定早高峰的定义吧（定义小句：想到需求与供给的框架）。在主要的上班时段，即6：30-8：30的2小时内，乘客的需求数电车可供给的乘客数，这种状态就叫作通勤高峰。委托的目标是减少需求与供

13、给的差值（mi标具体化：区域是东京，时间踏度和H标数值没有具体规定。当乘车率为100%时，需求=供给。怎么样？请大家确认一下的条件分别对应哪里。（ii）分析现状在确认前提这一步设定好问题的框架后，就可以开始分析现状了。如果没有详细地把握现状，就无法设定课题、制定对策。这是很显而易见的事情，就如同如果你想备考，就必须了解自己现在的学习能力；如果你想存钱，就必须清楚自己现在的赚钱方式和花钱方式；如果你想减肥，就必须调整自己现在的饮食习惯。否则，你无法制定后续的方针。分析现状的关健是地图化。这个概念可以说是本书的高光所在。地图化是指将问题落实到一张地图上的工作。一般也叫作结构化，但为了方便理解，本书

14、将采用地图化来表述。我们去国外等陌生的地方时，需要地图。不带地图就前往从未去过的地方，任何人都会觉得这是一个非常莽撞的行为吧。解决问题亦是如此。面试官突然提出的问题大多都是你从未想过且不知道的内容，所以需要借助地图来思考。只要掌握了地图，那么就算是第一次思考，也可以从全局把握这个问题，并确定问题的症结（瓶颈）所在。换种说法，地图就相当于登山时使用的鸟瞰图。登山时不带鸟瞰图无异于不要命的行为。开始登山前，需要先确认鸟瞰图，决定大致的路线。同理，解决问题时，也需要通过地图把握整体的情况。去海外旅游或登山时不带地图，这是很多初学者容易犯的错误。也就是说，当被询问如何缓解早高峰拥堵情况时，初学者会不假

15、思索地提出“缩短发车的间隔时间增加公交车的班次”等对策。如果从一开始就依赖“右脑的想象力”，有可能忽略有效的对策，最终提出不得要领的方缸解决问题时，千万不要在一开始就举办这样的想法大会。第一步应该做的是找到地图。但是，不同于海外旅游和登山，解决问题的地图需要自己制作。商务类图竹中都会介绍图表化、思维导图、图解技术等制作地图的方法。这些解题工具都过于细致，很多都让人感到很难彻底掌握。因此，木竹提倡使用框架法，这种制作地图的方法不仅简单而且十分有效。框架是指用以区分事物的结构。大多都是基于MECE（MutuallyEXelUSiVeColIeCtiVeIyEXhaUStiVe的缩写，指无重.复、无遗漏，它是逻辑思考的基础。具体说明请参考相关15籍）分析法建立的。具体来说，商务类框架就是3C、4P、AIDMA等，非商务类框架就是需求与供给，输入与输出，“心理、技能与身体”等（详情请参考“50个精选框架D。如以上这些图所示，地图都是用流程图或MECE分析法分解的逻辑树。值得注意的是，其中使用了很多50个精选框架的内容（用蓝色圆圈闱住的地方）。也就是说，只要牢记常用的框架，制作地图需要花费的时间就会比从零开始制作逻辑树少很多。从这层意义上来讲，框架是解决问题的重要“武器”，就像剑一样，你可以随身携带。能够用随身携带的剑分解的部分（蓝色圆圈围住