格兰仕集团的成长、战略与核心能力（DOC 17页）.docx

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1、时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第9页共】8页(1)创业阶段。格兰仕在轻纺行业，再具体就是以畜毛为原料的较纺行业从事经营活动，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗极加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。由此可判断，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。(2)转向阶段的集中一点战略。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战

2、略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的臬中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的某点，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点：后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是！因为从原有行业搬出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低(可以说是无相关的)，经营资源的转移量小且效率低。因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。这个阶段的起点-1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10

3、%。在其后的过程中，格兰仕集闺不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地犷大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点-1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第”页共18页术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，犷大市场占有率。1996年8月和!1997年10月在全国

4、范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业：其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。(3)新阶段的多元化与国际化战略。1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。多元化是在小家电行业篦围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范

5、围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性：第三，在初步彬成亚核心能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导/技术主导型的战略模式。国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设各和技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品？羊辐EM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R&D机构与中国的时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第12页共18页机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前

6、为止，作为国际化战略最主要的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。2 .竞争战略竞争战略的关犍问题是在给定的产品/市场上怎样实现可持续的竞争优势。美国哈佛大学商学院迈克尔波特总结的两种通用的竞伞战略是：（1）成本领先：（2）差别化。很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品/市场上的竞争战略是成本领先，而不是差别化。格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同：在转向阶段，格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先：在新阶段，则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，

7、100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模将达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成！本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先的重要环节。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。对此，宋学宝教段有较详尽的分析，本文不再展开。格兰仕集团的危困经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第13页共18页饭堡和电风扇的产品/市场。由于微波炉与电饭堡、电风扇同属于小家电行业，其

8、产品技术、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高，所以，格兰仕从单一产品向多种产品发展，其范围及济效益非常明显。3 .职能战略职能战咯是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。职能战略的内客非常具体和丰富，针对格兰仕集团的情况，我们选择其中最有特点的内容进行说明。(1)营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场，通过

9、建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出？quot;四心级”服务(为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心)，三大纪律、八项注意”的规范服务，！一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰什巩固市场的重要策略。(2)研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第M页共

10、18页自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球危困内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新锥能？(3)财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司-AnderSen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以AnderSen公司的实力和经的，可以推断，格兰性集团的财务战略对其竞争战略、总体

11、战略的实现将会取到巨大的作用。(4)人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集闺就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产？芾恚？998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管。综上所述，我们将格兰仕集团的成长历程与企业战略结合起来，可形成一个较全面反映格兰仕集团企业战略彩成、内容、变化的图表(见表2)三、核心能力1990年，美国学者普拉哈拉德(C.K.Praha-Iad)和英国学者哈麦(G.Hamel)时间；2021年X月X日书山有

12、路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第15页共18页合作在哈佛商业评论上发表了“公司核心能力一文；1994年，他们又合作出版专著竞争大未来-企业发展战略，由此在西方管理学界掀起了关于核心能力的研究与讨论高潮，人们普遍认为，核心能力理论是90年代美欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，并对国际企业界亦产生了很大的影响。与其他西方新理论一样，核心能力理论在中国也成为一个热点话题，财经类媒体上、企业首脑的讲话中，经济、管理学者的论著中，普遍地出？quot;核心能力、“核心竞争力等词汇。1 .企业战略能力成长路线在企业战略能力矩阵中，我们可将格兰仕战略能力的成长路线绘制出来（见图1）。图1中A点所在的区

13、位表示企业在本行业的本地市场中具有短期获利的优势能力，可称为基本能力。格兰仕集闺于1992年达到该区位，当时的格兰什在较纺行业中采用一体化的经营战咯，不仅在出口订单的承接，而且在国内市场（主要是珠江三角洲地区）的开拓均具备一种短期的获利能力。这种基本能力是格兰仕于1993年正式进入微波炉行业的重要基础和条件。图1中的B点所在的区位表示企业在该行业的全国市场中具有短期获利的优势能力。格兰仕集团于1996年达到该区位，当时的格兰仕集团在微波炉全国市场上的占有率达到3!5%以上，全国性的营销网络已经形成，发动价格战并成功地迪制济康摹5奉塞际说森塞芙X荒览衔哂即席谛灾剃渔馨蛟谟话塞际说奈2.分胁的）抬

14、尖晶际骐煞基夕可肺1.U系墓婺没竦玫牡匚时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第16页共18页里悄岩猿志政基？图1中C点所在的区位表示企业在本行业的全国市场中具有中期获利的优势能力，可称为亚核心能力。1999年格兰仕集团达到该区位，这时的格兰仕集团在微波炉全面市场上的占有率高达60%,并且不断有自主技术的新产品推向市场：电饭堡产品的全国市场占有率也名列前3名，并且开始推出电风扇产品。这表明，格兰仕集团在小家业行业的全国市场具有中期获利的优势能力，即拥有亚核心能力。图1中D点所在的区位是格兰仕未来发展的目标，即在小家电行业的全球市场中具有中期获利的优势能力。目前的格兰仕的微

15、波炉产品在全球的产销量第1,且达到两倍于第2位企业。而电饭堡、电风扇产品还未达到这样的程度，这正是格兰仕未来努力的方向。2 .亚核心能力的构成要素我们认为，格兰仕集团在微波炉行业中已获得亚核心能力，这种能力主要是：选准并迅速形？quot;利基”的能力。它由以下要素构成:(1)战略选择能力,指根据主客观条件及发展趋势，选准潜在的利基点：(2)迅速调动！现有资源投入“攻击点”的能力：(3)善于借用外部资源，弥补价值链中的薄弱环节；(4)敢与貌似强大的竞争者对抗，并能找到对方弱点，在局部脑成以多胜少；(5)持之以恒的战略实施能力。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第17页共

16、18页3 .从亚核心能力向核心能力的提升图1中E点的区位表示企业已形成核心能力。这是格兰仕集团的最高目标。从亚核心能力向核心能力的提升，有两个问邈必须高度重视：一是提升路径的选择。从理论角度而言，格兰仕集团从C点到E点有三种路径可选择：(1)从C到D,再到E；(2)从Cj1.接到E：(3)从C点到D,再到E。但从格兰公目前的战咯来看，他们选辣爪堑诵恢致肪叮创观到D,再到E。这种选择是合理且可行的。二是达到E点的时间期限。格兰什集团提出的目标：在35年内，在全球范围内形成35个第1位的小家电产品。这个目标的实现之日，可以认为，格兰仕集团的亚核心能力达到D点区位。但距E点仍然还有一定的距离。据经脸判断，格兰仕可能达到E点的时间是在2009年前后。四、结语：利基战珞的成功典型利基(niche)战略是指企业选定一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第1.我