某集团“名配角”宪章.docx

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1、舜宇集团SunnyGroupCaJJd.舜宇集团“名配角”宪章CHII-COI荤彩I咨I&I康务单位:上海华彩管理管控咨询有限公司二零零X年二月目录1、舜宇的远景6二、舜宇的使命6三、核心价值观6（员工）6（精神）6（文化）7（利益）7（社会责任）7四、基本目标7（定位）7（质量）8（人力资本）8（核心技术）8（利润）8五、公司的成长8（成长的领域）8（成长的构建）9（成长的牵引9（成长速度）9（成长管理管控）9六、价值的分配9（价值创造）9（知识资本化）IO（价值分配形式）IO（价值分用原则）IO（价值分配的合理性）IO1、经营重心H（经营方向）Il（经营模式）Il（资源配羟）IJ（腰务网络

2、）Il二、研窕与开发12（研究开发政策）12（研究开发系统）12三、市场营销12（市场地位）12（市场拓展）13（品牌）13（营销网络）13（营销队伍建设）13（资源共享）13（大客户管理管控）14四、生产方式14（生产战略）14（生产布局）14五、战略联盟14六、财务与投资15（筹资战略）15（投资战略）15（资本经营）15七、信息管理管控15（必然性）15外部竞争情报）16（客户关系管理管控系铀16第三章基本组织政策I、基本原则17组织建立的方针）17（组织结构的建立原则17职务的设立原则）17（管理管控者的职责）18（组织的扩张）18二、组织结构18（基本组织结构）18（主体结构）18（

3、按战略性事业划分的子公司）19（地区公司）19（矩阵结构的演进19（求助网络）20（组织的层次）20三、高层管理管控组织20密层管理管控组织）20（高层管理管控职责）2（）（决策制度）21（高层管理管控者行为准则）21第四章基本人力资源政策1、人力资源管理管控准则22（基本目的）22（基本准则）22（公正）22（公平）22（公开）23（人力资源管理管控体制）23（内部劳动力市场）23（人力资源管理管控责任界）23二、田工的义务和权利23员工的义务）23员工的权利）24三、考核与评价24（基本假设）24（考评方式）25四、人力资源管理管控的主要规范25（招聘与录用）25（解聘与辞退）25（报穰与

4、待遇）25自动降薪26（晋升与簿格）26职务轮换与专长培养）26（人力资源开发与培训）2627第五章基本控制政策I、管理管控控制方针27（方针）27（目标）27（原则）27（持续改进）28二、质量管理管控和质量保证体系28（茨量形成）28（殖量目标）29三、全面预算控制29（性质与任务）29（管理管控职责）29四、成本控制30（控制重点）30（控制机制）30五、业务流程重整31（指导思想）31（流程管理管控）31（管理管控信息系统）31六、相关项目管理管控32（必然性）32管理管控重点）32七、审计制度32（职能）32（体系33（权限）33八、子公司的控制33（方针）33绩效考核34（自主权）

5、34控制与审计）34（极务型子公司）34（质,目标）第八十八条：我们的质目标是：1、技术上保持与世界潮流同步。2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。3、零缺陷4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。5、准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。我们通过推行ISO-9001,并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理管控体系和质量保证体系，使我们的质量管理管控和质量保证体系与国际接轨。三、全面预算控制（性质与任务）第八十九条：全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效

6、和管理管控水平的重要途径。全面预算的主要任务是：1、统筹协调各部门的目标和活动。2、预计年度经营相关计划的财务效果和对现金流量的影响。3、优化资源配既。4、确定各责任中心的经营责任。5,为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。、6、保证管理管控活动与战略是1致的公司设立多级预算控制体系。各责任中心的1切收支都应纳入预算。（管理管控职责）第九十条：集团级预算和决算由财务管理管控委员会雨议，由集团总裁批准。子公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的蝙制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本

7、或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。五、业务流程重整（指导思想）第九十三条：推行业务流程至整的目的是，更敏捷地响应顾客需求,扩大例行管理管控，减少例外管理管控，提高效率，堵塞焉洞。业务流程重整的基本思路是，将推行ISO-9001标准与业务流程重整和管理管控信息系统建设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程,理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准的定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理管控，并使管理管控体系具有可移植性。（流程管理管控）第九十四条：流程管理管控是按业务流

8、程标准，在纵向直线和职能管理管控系统授权下的1种横向的例行管理管控，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理管控。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户,确保流程运作的优质高效。建立和健全面向流程的统计和考核指标体系.是落实最终成果责任和强化流程管理管控的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理管控的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。（管理管控信息系统）第九十五条：管理管控信息系统是公司经营运作和

9、管理管控控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争建力，开发和利用信息资源，并有效支持管理管控决策。管理管控信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。六、相关项目管理管控（必然性）第九十六条：公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的相关项目。而这些关系公司生存与发展的、具有1次性却部门特征的相关项目，靠已有的职能管理管控系统按例行的方式管理管控是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和相关项目管理管控。因此，相关项目管理管控应与职能管理管控共同构成公司的基本管理管控方式。（管

10、理管控蜃点）第九十七条：相关项目管理管控是对相关项目生命周期全过程的管理管控，是1项系统工程。相关项目管理管控应当参照国际先进的管理管控模式，建立1整套规范的相关项目管理管控制度。相关项目管理管控进1步改进的里点是，完善相关项目的立项审批和相关项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。控制相关项目数以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。相关项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理管控系统。七、审计制度（职能）第九十八条：公司内部审计是对公司各部门、子公司和分公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的1种监控活动。公司审计部门除了履行财务

11、第计、相关项目审计、合同合约审计、离任南计基本内部雨计取能外，还要对相关计划、关键业务流程及主要管理管控制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理管控的进步结合起来。（体系）第九十九条：公司实行以流程为核心的管理管控审计制度。在流程中设立若干监控与审计点.明弱各级管理管控干部的监控责任，实现自动审计。我们坚持推行和不断完善相关计划、统计、市计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每1个部门，每1个环节和每1件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理管控流程闭合，才能形成管理管控的反馈制约机制，不断地自我优化与净化

12、。通过全集团雨计人员的流动，促进雨计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系统，为集团各项经营管理管控工作的有效进行提供服务和保障。（权限）第1百条：集团审计机构的基本权限包括：1、集团审计委员会直接对董事长负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉2、集团其他所有审计机构直接对总裁负责并报告工作,不受其他部门和个人的干涉。3、具有履行审计职能的1切必要权限。八、子公司的控制（方舒）第1百零1条：子公司管理管控方针是：1、有利于潜力的增长。2、有利于效益的增长。3、有利于公司组织与文化的统1性。4、有利于集团的战略目标实现（绩效考核）第1百零二条：子公司是利润中心，在公司规定的经营

13、范围内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资产责任。对子公司的业绩考核指标主要从财务维度，客户维度，内部流程维度和员工成长和发展维度四个维度设计关健绩效指标。公司将按照对各子公司的不同发展要求，通过调节与子公司的关键绩效指标来调整与绩效挂钩的利益分配系数,影响子公司的经营行为。子公司的全部利润由公司根据战略和目标统1分配。（自主权）第1百零三条：我们的方针是，只要符合子公司控制的“四个有利于”原则，就对之实行充分的授权。子公司总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所国经营资源支配权，以及在公司统1政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。（控制与审计）第1百零四条：公司对子公司的控制

14、与审计主要包括：1、子公司的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。2、依据经过批准的带来部预算对子公司的收支进行总量控制。3、集团统1融资，子公司对资金实行有偿占用。4、对现金实行集中管理管控，子公司对自身的现金流平衡负责。5、子公司定期向集团财务中心提交财务绩效报告。6、集团审计部对子公司履行审计职能。（服务型子公司）第1百零五条：服务型子公司的职能是以低利方式提供内部服务,以促进整体扩张实力。内部运作实行模拟市场机制。（联利计）第1百零六条：子公司实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在子公司的报酬政策上，公司遵循风险和效益与报酬对等的原则。九、危机管理管控（危机意识）第1百零七条：高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。舜宇公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理管控的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱迸入新的成长阶段。（颈与凌灾）第1百零八条：公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但更大的变化；处理公司高层领导不测