KJ J3战略制定(bk).docx

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1、第三部故略制定一战略评价与选择#战略制定基本思路口防止决策迟缓。口制定新的战略,改善不合适的战略.放弃无效或没有实力实施的战略口战略方案提出时不做评估，在各种方案形成后，才进行评估。口战略的制定依次：从公司战略到竞争战略再到职能战略，口形成战略体系。口合理分工.口战略要保持一贯性，战术要有弹性和创新性。口公司战略应侧重于可行性，竞争战略和职能战略应IW重于可.接受性。口具有可操作性。口不同旧次的战略的要有不同的侧重点：公司战略恻重于“做正确的事”，竞争战略和职能战略侧重丁确地做事工口战略目标应尽量细量化。口合乎企业和个人的最佳利益的战略就是不错的战略，口留意避开盲目跟风、墨守成规、舍本逐末、孤

2、注一掷、顾此失彼.口克服浮躁的心态。口战略要保持相对的稳定性。口战略与战术要适时适当调整，#企业制定战略的基本步骤第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力其次阶段：针对驱动力制定公司战略第三阶段，为实施战略而制订行动安排#企业的故路选择与调整一、战略选择无论企业选择何种成长途径，其根本的战略选择无外乎包括三种基本形态：密集性成长、一体化成长和多元化成长。战略选择因素：公司过去的战略、企业的内外部环境、企业内部的权力关系、管理者对待风险的看法、竞争者的战略行为和市场反应以刚好限的长短。关于企业应当实行什么战略，首先要解决的是企业将来所要进入的市场领域以及以什么样的产品来满意所要进入的市场领域的需求问

3、题，接卜来是实行什么样的战略态势即增长、桎定和紧缩的问题。这有两个问睡须要大家思索，一个问巡是企业什么时候实行增长战略，什么时候实行稳定战略，什么时候实行紧缩战略？另外一个问题是一个企业能否同时实行增长、稳定和紧缩战略？关于第一个问题应当从长远来看或者说从动态的角度看，企业增长是企业的主潦。但这种发展并不是直线式的“在肯定的阶段须要稳定、收缩或撤退，但是这种稳定、收缩甚至撤退是为长远发展服务的。其次个问题是当企业的业务领域比较广，企业的业务比较多时有可能同时实行增长、稳定和紧缩战略。至于收缩或卖掉哪些业务，这就须要详细分析。二、故略调整分为常规性调整和临时性调整.常规性战略调整的周期通常为一年

4、.临时性战略调整的缘由：1、客户订单临时由于客观缘由发生根木性变更:2、市场发生不行预见性的短期调整：3、公司非正常的领导层更换：4、原材料的短期价格变更.制定中国式Itt略一、全球化视角，中国式营销二、国家背书，中国元素三、抢占老大，决胜将来四、资源重组，借势借力五、上天入地，上下合力六、模式突破，快速超超七、速度至上，先下手为强#竞争战略的比较一、成本事先战略1、含义是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。2、类型依据企业获得成本优势的方法不同，我们把成本事先战略概括为如下几种主要类型：（1）倚化产品型成本事

5、先战略；（2）改进设计型成本事先战略：（3）材料节的型成本事先战略:（4）费用降低型成本事先战略：（5）生产自动化型成本事先战略3、适用条件（1）现有竞争企业之间的价格竞争特别激烈：（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的：（3）实现产品差异化的途径很少：（4）多数顾客运用产品的方式相同：（5）消费者的转换成本很低：（6消费者具有较大的降价谈判实力。除此之外，还需具备如F技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能：（3）仔细的劳动监督；（4）设计简洁制造的产品：（5）低成本的分销系统。4、利弊收益在于：（1）抵拦住现有竞争对手的对抗：（2）抵挡购买商讨价

6、还价的实力：（3）更敏捷地处理供应商的提价行为：（4）形成进入障碍：（5）树立与替代品的竞争优势。风险主要包括：（1）降价过度引起利涧率降低：（2）新加入者可能青出于蓝：（3）丢失对市场变更的预见实力：（4）技术变更降低企业资源的效用：（5）荷洁受外部环境的影响。二、差异化战略1、风险（1）可能丢失部分客户（2）用户忽视产品差异（3）大量的仿照缩小了差异2、优势核心技术带来的核心竞争力，这是差异化战略的更海境界。核心技术是一种关键性的支撵实力。3、运用条件一般来讲，当出现下述几种状况时，这一战略才是大致可行的：（1）在行业内存在很多种可使产品或服务出现差异的方式或方法。（2）顾客认为这些差异具

7、有价值。（3）顾客对产品的需求常常出现变更。（4）只有极少数竞争者会实行与该企业类似的差异化行动。（5）竞争者进行仿照得付出昂扬代价.差异化发展是中小型企业故略管理的第一要务.三、集中化故略1、利益集中化战略可以增加他们竞争的相对优协，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采纳集中化战略也能避开与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。2、风险采纳任何一种集中化战略,企业都面临着与业内采纳低成本或差异化战略的其他企业同样的风险.除此之外还具有以下风险：（1）竞争对手可能会进入本企业选定的细分市场，并实行更集中化的战略.（2）小市场中有限的顾客需求可能会与大市场中般顾客的

8、需求趋同，此时集中化战略的优势就会被减弱。（3）竞争对手进入细分市场瓜分市场利涧。3、适用条件（1）具有完全不同的用户群（2）在目标细分市场中，其他竞争对手不准备介入（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场（4）行业中各细分市场在规模、成长率、获得实力方面存在很大的差异。#多元化我略与专业化我略的选抨一、多元化战略公正地看，多元化和专业化都有成功的可能，但假如只看到多元化的好处，而缺乏坚实的公司品牌、强有力的业务管理系统，那无疑是要失败的。进行多元化的必要条件；1,企业所在的产业已经是夕阳产业，发展前景渺茫，为了生存和发展，不得不选择更有发展前途的产业；2、企业所在的产业已严峻饱和，出现了千

9、军万马挤独木桥的局面，企业将长期处于微利甚至无利状态，只好另求生存空间：3、企业在该行业长期没能发挥优势，有必要改行。进行多元化的充分条件：1、企业有进入新产业所需的足够的资金和人才储番；2、企业在现有产业中的经营已经很成熟和稳定,企业管理也很到位，企业决策者有足够的精力从事新行业的探讨、开发与管理。只有同时具冬上述条件，你的企业才有必要也才能进行多元化.假如多元化行不通，那就老除厚实走专业化道路.二、专业化战略专业化战略的利弊：专业化战略是指企业将资源集中起来.运用某种专项技术生产某种专用产品并推向某个细分市场。该战略能充分发挥企业在这个特定领域内的优势，提高产品或服务的市场占有率，以获得较

10、好的利润回报。当然，专业化经营也有风险：一旦市场需求发生变更，企业就会受到严峻的冲击。专业化战略的适用条件：第一，必需精确选择有竞争力的业务，避开日本公司那种“只埋头拉车不看路途”的状况出现，其次，必需拥有高水平的企业管理实力.第三，必需强调公司品牌而不是产品品牌.强调消费斤而不是产品，强调创新而不是技术优势。产品可能衰竭，但只要公司品牌还在，消费者还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的实力。#企业财务战略选异一、含义财务战略是为谋求企业资金均衡,有效流淌和实现企业总体战略，为加强企业财务竞争优势，在分析环境因素影响的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创建性的谋划。二、任务企业应结合

11、不同生命周期、内外部环境及企业自身的特点，实行不同的筹资战略、投资战略和股利安排战略。有效的财务战略形成的前提是保持增长、盈利和风险等二:个维度的动态平衡三、选择1、依据不同的目的选择财务故略(1)扩张型财务战略它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。一般会表现出“高负债、高收益、少安排”的财务特征。(2)稔健型财务战略它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略.其财务特征是“适度负债、中等收益、适度安排”。(3)防卫型财务战略它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略.“低负债、低收益、高安排”是实施这种财务战略的企业的基本财务

12、特征。2、依据不同的生命周期选择财务成略(1)初创期一内源融资为主、外源融资为辅(2)成熟期一蛆合性融资，并以金融性融资为主(3)衰退期一防卫收缩，削减现金流出和增加现金流入3、依据不同的经济周期选獐财务战略(1)在经济复苏阶段应实行财务扩张型财务战略(2)在经济旺盛时期应实行稳健型财务战略(3)在经济帚条阶段应实行防卫型财务战略#企业做大与做强的战略选算从企业的展角度来讲，既大又强只是一种志向状态，在很多状况下不行能实现.至少有：种可能:“大而不强，强而不大，既不大也不强”：做强才是根本，做大不过是结果：只有做强之后才能再做大:做大不肯定能做强，所以企业应先做强然后再做大：一个企业最终能否做

13、大，要受很多条件制约。案例分析案例1：战略制定不是说梦话有一位老总接到笊事会下达给他一个对新的经营项目的商业运作模式与战略规划可行性分析的命题。老总接招后，找到位写手对新项目的战略发展及可行性分析做了洋洋酒洒的万字进言,然后起先了自己对董事会承诺的梦之旅。上述现象，可能是为数不少的企业负竞人向更高层汇报自己雄伟构想的一种手段。用那位老总的原话来说明这个现缴：很多高层决策者是不懂一个专业性很强的项目的，他们须要的是一个喧闹的构想规划.事实上，很多企业的故略规划，都是自己给自己设立的一个幻想，并没有太强的预见性和可行性.一些战略规划，可能是别的企业已经走过的路，只是自己企业还没有走到这步。更有甚者

14、，些企业的战略构想，事实上就是重史个接个企业正在走或已经走过的路。正是因为多数企业决策者觉得规划是一个看似喧闹的文字嬉戏，因此，很多时候，这样的务虚性工作，都是请写手或下面的人代劳，而自己能够仔细思索的很少。在他们看来，眼前的利益才是最全耍的，企业走到哪里算哪里，想得太多没有必要，也没有意义.一个人没有目标的时候很简洁陷入迷相对一个关系企业前途的决策者而言，倘如也是觉得走一步算步的话，那么,这样企业的发展前途也是迷茫的。可能,多数企业经营衣并不是真正意义上要做企业家的，而是特定阶段的一个爆发户或者说是土财主而已。没有必要把这件事情看得太重，过得去就行，至于过到哪种程度，也就不必仍心劳神了。因此

15、，在目前中国企业中，能够跨入世界行列拔尖的也只有屈指可数的几家，能够把企业经营提升到一个战略高度、可圈可点的品牌企业，亦是少得可怜.企业战略规划，不是企业可有可无的事情，而是须要企业决策者专心去思索，负责任地仔细对待.它不是一个不切实际的幻想，而是一个可执行、可覆期的企业快速发展的纲仃那么些“三拍经理人”在遇到问题之前，猛拍胸腌，高喊“没问题”、“包在我身上”：旦出r问题仓促制定战略,当战略见不到任何成效的时候，就大拍脑门，举首问天：终/到企业亏损之时，则抓紧拍拍屁股走人，奔赴别的企业接着贻害他人。这些“三拍经理人”把制定战略当成了自己拍脑门的活动，但是，制定战略是一个抿京移也是很科学的活动，肯定不是拍脑门能够解决的.企业所做出的规划常常充溢一厢情愿的想法，在创建性、独特性和前黠性上表现得相当苍白无力，所以谈不上是严格意义的战略规划。还有一些企业，它们制定战略的方式很独特.常常是一群高乂，集体思索，热情推出类似“一个焦点，两面夹击，：面立体作战，四面埋伏，五路出击”的大批口号。整个过程大有专家探讨之态势，事实上却是助长形式主义。这