X特殊钢集团薪酬体系咨询方案.docx

《X特殊钢集团薪酬体系咨询方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《X特殊钢集团薪酬体系咨询方案.docx（32页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、齐齐哈尔北兴特殊钢XX薪酬体系咨询合适的方案北京深蓝世纪管理管控咨询有限公司2002年8月目录一、薪酬体系设计原则5二、薪酬体系设计程序6三、组织机构8四、岗位评价及岗位等级划分9岗位评价体系9岗位测评9岗位等级划分10岗位等级调整10五、岗位薪点工资制工资结构薪点数薪点值工资总额岗位薪点值绩效薪点值4、Y口六、北兴公司组织结构设计原理及分析161、北兴特钢企业的现状162、薪酬设计的重要性163、薪酬制度的划分174、岗位工资的确定195、薪酬体系的实施和修正20BUS作为北京深蓝世纪管理管控咨询有限公司（以下简称“深蓝公司”）为齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司（以下简称“北兴特钢”）实施人力资源

2、管理管控咨询的一个部分，薪酬设计将直接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的生产积极性，提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。2000年9月，国务院办公厅颁布了国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理管控的基本规范（试行），其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构，工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制J同年11月，劳动和社会保障部也引发了进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度

3、：”提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评,做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理管控、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动。职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。把工资中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重J因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学、合理的基础上，贯彻国家的有关方针政策，同时充分考虑到北兴特钢的实际情况，力求切合实际，又便

4、于操作。一、薪酬体系设计原则1 .公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开；2 .安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历；3 .激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨。4 .合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。二、薪酬体系设计程序薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。(一)战略制定薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方

5、式之一，它要遵从于公司整体战略的安排。公司的战略体现在人力资源管理管控的出发点在于组织体系的设计。结合公司战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。(二)岗位评测岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作合适的内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为

6、确保工资的公平性奠定基础。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。（三）薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去

7、向和招聘来源。（四）体系设计薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取岗位工资制，具体称为“岗位薪点工资制”。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理管控的相应措施。（五）实施调整薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调整。另外，企业通过技术更新手段、科学管理管控方法达成劳动效率的提高，就

8、可以通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化，以适应新的企业内、外部环境。三、组织机构根据对北兴公司组织机构的咨询意见，北兴公司的组织结构设计如图一所示。为此设计组织定员情况见表、表二。总经理产总理生副经营总理经副经生产助理销售部保供部采购部机电装备部质保部生产技术部炼钢车间轧钢车间公辅车间图一：北兴特钢组织结构图四、岗位评价及岗位等级划分科学的工资体系的确定，离不开职务（岗位）分析，因此，本次薪酬体系的咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作一一这是人力资源管理管控工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明

9、确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描述，就是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理管控其他工作的重要依据。为此，专门成立了由13人组成的“岗位评价委员会”，成员包括总经理1人、高层管理管控者4人，中层管理管控者4人，员工代表4人，比较有代表性。对于委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比例由深蓝公司组织专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为0.48.0.30、0.170.05o岗位评价体系岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”,即根据岗位构成要素的不同，给予不同的权重分值,借以形成对岗位比较客观的

10、定量描述。根据岗位性质不同，将全部岗位划分为两类，一类是管理管控行政岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分值设定合适的方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值,从而形成管理管控岗位要素计点法、生产岗位要素计点法，作为最终的岗位评价体系。管理管控岗位要素计点法生产岗位要素计点法见附件一、附件二。岗位测评按照管理管控岗位要素计点法和生产岗位要素计点法的规定，组织“岗位评价委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位155个，通过对“

11、岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终评分值。统计结果见表三、表四。由于管理管控岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。在管理管控岗位要素计点法中设置了7个车间管理管控岗位，在生产岗位要素计点法中也包含这些岗位，根据对这7个岗位各自的评分结果予以平均，得到两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理管控岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的155个岗位均按照千分制标示，所得的合并结果见表五。岗位等级划分根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置6到12个不等的级别，总计70级，并赋予标准分值。各等之

12、间得分值均有重叠，且职等越高，其内部级别之间的分差越大。等级设置、标准分值见表六。对于本次咨询设计的154个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总打分的情况，套用岗位等级，其设定表见表七。岗位等级调整随着企业劳动生产率的变化、企业管理管控水平的变化，以及企业组织机构的调整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的调整以适应新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作合适的内容发生改变时（包括岗位合并）方可进行调整。岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照相关岗位，对要素计点法中列明的各要

13、素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。企管部负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。五、岗位薪点工资制根据北兴公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制模式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。工资结构工资结构主要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即：个人工资=年功工资+岗位工资+绩效工资三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数（年功薪点数、岗位薪点数、绩效薪点数），再通过一定的比例系数（薪点值）换算为实际工资。其中年功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资；绩效薪点数按季度核算，计算季度奖金。当月工

14、资=（年功薪点数+岗位薪点数十薪点调整数）X岗位薪点值季度奖金=（2绩效薪点数绩效薪点值薪点数（一）年功薪点数年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工资矛盾，增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年限的增加（连续计算在北钢集团的工龄），积累的速度逐渐递增。年功薪点数的实施标准为以1点/为基准，逐年累计：1-5年：1点/年6-15年:2点/年16-30年:3点/年31-50年：4点/年年功薪点数的折算表见表八。（二）岗位薪点数岗位薪点数由两部分组成一一固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基础都是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划

15、分为三个不同的比例:固定岗位薪点浮动岗位薪点生产岗位65%35%管理管控岗40%60%位业务岗位25%75%员工实际每月享有的岗位薪点数为:岗位薪点数=固定岗位薪点数+浮动岗位薪点数X考核分值%其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表示。具体方法见员工考核制度。(三)绩效薪点数绩效薪点数按季度累计：绩效薪点数=2浮动岗位薪点数又考核分值（三）薪点调整数根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行的，从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见员工考核制度、考勤和劳动纪律管理管控制度员工奖惩制度等相关规定。薪点值员工的实际工资水平不仅受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与公司的经营成绩紧密相关。前者通过薪点数反映，后者通过薪点值反映。公司经营成绩对于薪点值的影响，主要通过工资总额予以反映。薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。工资总额工资总额的确定是以公司整体经营效果为基础的。其方式参见有关财务预算以及考核的有关文