4、购物中心营运管理实务.docx

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1、商业地产学问竞赛学问点一购物中心营运管理实务（基础类）1、营运管理在商业管理系统中的地位与作用商业地产的运营管理分为前期开发过程的运营管理和后期的商业管理。“运营管理”这一术语是由“生产管理”演化而来的。近一二十年来，生产管理学界对于生产管理的理解渐渐深化：生产不仅指对有形产品的制造，同时还包含对无形产品一服务的供应；它是指将生产要素投入转换为有形产品和无形服务的产出，通过创建效用而增加附加价值的过程。最近，学术界对产品的定义又突破了有形产品和无形产品的界限，认为还应当包括在观念，思想等指导下的社会行为。因此“生产管理”这门学科的名称也从“生产管理”演化到“生产与运营管理:随着此理念的渐渐延长

2、，现统称为“运营管理二运营管理所要探讨的是如何对制造产品或者供应的服务的过程进行组织，安排，实施和限制。随着购物中心的快速发展，购物中心所涵括商业元素的种类也快速发展，由原始的单一业态发展到十几个甚至几十个商业业态，商业单品的数量也由原来的几千发展到几十万种，商业环境也由单一的买卖环境向主题购物公园类环境发展，购物中心的功能也由原始的购物功能渐渐转化为消遣，休闲，饮食，旅游，购物，会展等多功能综合商业体。在此影响下，购物中心的营运管理也由简洁的商户管理，渐渐延长到上至商业综合体供应链，下到终端消费者的各个环节。在购物中心商业管理的大的闭环下，购物中心的营运管理的地位和作用也日趋凸显。在国际上，

3、商业地产所属领域属于金融衍生业，而国内的商业地产行业更大程度上属于资产不动产领域。对于商业地产这种资产不动产的管理而言，他的目标主要是使其保值。引申到管理行为，主要是工程管理和物业管理；而对于商业地产的经营而言，他的目标主要是使物业升值。引申到管理行为，主要靠的是营运管理。然而，在企业的行为中经营和管理是密不行分的，他们之间相互依靠生存和共同发展。也就是说，在商业管理过程中，营运管理和物业管理、工程管理是不行分割的，营运管理承载着企业主体利润的创建和服务价值的实现，物业，工程管理则是利润实现和价值创建的平台和支持，同时营运管理又为物业管理和工程管理供应动力保障。(1)营运管理是联结租户、顾客与

4、管理公司的桥梁纽带。这三者通过这个纽带建立了临时的利益共同体，并以此获得了各自的须要。租户通过它获得了经营所需的服务和环境；顾客通过它满足了预期的消费需求；商业管理通过它，达到了统一管理的目标和对顾客的承诺。(2)营运管理是商业管理的总调度。商业管理的系统功能发挥,是通过运营管理的须要而绽开的。各个部门、各个系统的工作联动，通过营运工作的统一调度，达到了功能的最大化：在日常的营运管理工作中，通过对物业系统的监督与调度，保证了购物中心的消费环境;通过对商户的需求反馈，各职能部门快速做出反应；通过对品牌和客流量的需求，企划部门要设计常常性的各种活动等等(3)营运管理是商业管理公司的经营主体。商业管

5、理的本质不是管理而是经营。不仅经营商户和物业资产，还有为自身利益的多张经营。商业公司的经营活动是通过运营部门来实施的。它们通过对物业环境打造、购物中心品牌的提升、商户满足度和顾客满足度的管理,各种经营点位的出租等等，既达到了业主的租金需求，也支持着商业公司的正常运转(4)营运管理是商业管理各项工作的基本动力。物业管理对环境的管控、工程管理对设施设备的修理爱护、企划部门的各种活动实施、人力部门对员工的常常性培训等等，其动力来源都是为了营运管理的须要。离开了营运管理的须要，各个部门的工作就变得没有目标和方向。2、购物中心营运管理的基本功能依据商业地产营运管理的地位和作用，商业管理公司要结合自身的实

6、际状况，采纳各种组织结构和组织功能来强调营运的作用，进一步达到打造商业中心，汇聚人气，促使物业升值的目的。营运工作的主要内容要围围着：“营运标准化；营运数据分析；营运项目管理；主营业务支持；营运培训”等主要功能绽开。其中，各主体功能之间有着相互关联的关系，在作用上是分开的，在实际的营运活动中又是一个完备的闭环。(1)标准化管理功能通过对基层人员的分工和考评管理，建立绩效模块，建立考核体系，作为员工正负激励标准。建立商业广场软文化标准：包含橱窗文化，员工礼仪和服务文化,广场通道文化，吊顶文化，店头文化，共享空间文化，沟通和问题解决机制，投诉处理。来访接待文化。建立商业广场硬文化标准：包括导视系统

7、文化，广播系统文化，服务台文化，多种经营文化，其他硬件配套改进。软硬文化标准的制定以体现购物中心的主题文化为准则。D商户管理标准：A商户档案系统标准化建立，包括进场商户的档案和商业资源储备档案的标准化建立，包括场地需求，投资规模,经营规模，市场占有率，盈亏平衡测算，扩张安排，商户背景资料，核心竞争实力等。B商户场内外促销活动管理标准化建立，此标准化包括为促销活动的收费状况和相关广场的收费标准，整齐，规范程度,活动的主流影响人群辐射半径，对购物中心的熟识程度，关联消费程度等。C门窗，商品陈设管理。D新旧租户进退场管理。E运货施工管理。F仓库管理标准化，包括货架摆放和陈设，符合消防要求程度,人流进

8、出的便利性，承重要求，是否为易燃，爆或者化学品。高度，和收费标准等。G文件单据管理：包括服务申请单，整改单，罚款单和相关发文的电子档案汇总分析和限制体系的建立，为建立危机商户的标准供应依据2）外联管理标准：对于媒体，租户和其他部门的来访形成流程,包含接待流程，谈话内容打算，主题原则，礼仪，对外说话权限界定、统一说辞等。3）紧急预警管理模块建立：包含大型投诉处理，媒体投诉预警管理，防偷盗管理，消防协作管理，恶劣气候预警管理，其他恶性事务管理。建立相应的处理预案，并在实际工作中定期演习，同时探讨历史案例，建立起相应的管理规则。（2）营运管理培训功能营运培训的内容：礼仪和礼节（全面，标准参照星级酒店

9、），消法的培训；投诉案例的汇总培训，商业领域专业化培训，谈判培训。房地产和物业管理，相关法规培训，基础物管和工程学问培训。服务素养培训，制度和文化培训，管理学问培训等。营运培训后的实际操作限制：以部门为单位，渐渐深化，并作为考核阶段化渐渐提升，最终成为职业习惯。（3）核心业务支持功能1）招商支持：依据各种业态的划分作出各种主流业态的经营状况分析，包含目标业态的客单价，目标消费群体，单风光积，建筑需求，盈亏平衡，其他场地经营状况，对于零售业态要求达到能对目标业态以上要求外，还要能对其经营的产品结构，季节性热销货物销售占比，竞争状态和可持续发展实力做出分析和推断，并建立相应的档案文件和点子分析工具

10、。同时建立相应的软件分类作出分析图表，对各大业态近2年的主流企划活动汇总和分析，找出它们和购物中心的共同结合点，以求更大利益上的双嬴。收集近两年各大商业广场，百货公司的主题活动并以借鉴和对比。和主力店加强沟通，以主力店的周，月信息报表为依据做出商业体的销售对比系统分析工具，为后期的招商做出专业和好用的打算。2）收租收费支持：依据每个人员的分工，在加强商户管理和提升服务意识的同时，加强与商户的人性化沟通，力求最大力度了解商户的经营状况和心理诉求，并加以汇总，并对共性问题提出解决方案,以达到100%收租收管理费。同时，商户缴费满足度也有相应程度的提高，并对缴费满足度和缴费自主率作为商户调查表的内容

11、。3）商户营销支持：A对各大广场的商业活动汇总之后选择有代表性的企划活动作商户调查和顾客调查，在活动后和商户一起做活动营销分析。B与商户共同探讨经营中出现的问题，并提出建议。（4）数据分析功能购物中心内各业态历史数据的收集、分析、汇总，建立电子文档和销售分析模式。区域内类似广场的各业态销售状况和经营分析对比；租金管理费收缴分析，危机商户的定义。常常性进行各商业地段租金管理费对比分析；各业态的场地要求，经营状况，盈亏平衡，投资状况，发展方向，其他场地经营状态分析。建立数据分析系统体系并电子化；分析汇总形成决策性建议，使其成为为企划工作的动力。商业项目管理:消防演习和现场商户对消防设施的熟知度等状

12、况；商业体购物卡的推广，银行借记卡的建立和推广，和相关战略合作单位活动的推广。相关战略合作伙伴的互动；大型活动及商户营销活动的整合；营运创新的考察和可行性论证；其他应急营运项目。3、营运管理的特点(1)管理面广。营运工作的管理面，不仅是作为个体的顾客或者作为法人的租户，还涵盖了租户经营所须要的经营环境和正常的经营条件，顾客消费过程所须要的购物环境和其他服务。而租户所需的经营环境和顾客的所需的消费环境，就几乎包含了商业管理工作的全部内容。(2)涉及的环节多。由于管理面广，所以营运管理中涉及的环节也就多，在商业管理公司内部，商业管理的八大系统的各个环节，都与营运管理紧密相联。营运工作都须要各个部门

13、的协作与支持。在购物中心里面，全部的租户包括主力店，都会跟运营部门发生联系，都会通过营运部门解决经营过程中所遇到的问题；同时，营运部门也常常代表商业管理公司对外与相关部门包括当地政府、媒体等发生联系。(3)管理难度大。与管理面广、涉及环节多相对应，运营管理工作的难度也大。运营管理人员每天面对最多的，是众多生疏的顾客和独立经营的租户。顾客与购物中心的关系，是一种消费与供应消费的关系，是一种服务与被服务的关系。而租户与购物中心的关系，也只是一种契约关系，尽管它们有接受统一管理的约定，但从本质上说,它们都是独立的经营与利益主体。所以，顾客、租户与购物中心没有根本的利益纽带，而只是一种利益关联。它们在

14、法理和根本利益相关上，没有必需接受管理的剧烈压力。这就确定了对它们管理的难度（4）重复性强。运营管理工作，基本上都是日复一日年复一年的流程化动作。它们管理点，很多都是固定的重复的甚至是一成不变的。重复性强，有利于流程化管理，但也会造成管理人员的单调感。（5）精细化程度高。运营管理的日常工作，很难用数字来量化其水准。同样面对一个顾客的投诉，不同的管理要求，会产生不同的处理看法。不同的处理看法，就会产生不同的结果。这种不同，虽然不能量化，但顾客的感受却是有评判的。同时，正因为不能量化，就可能存在可粗可细的不同标准和不同要求。商业管理公司的管理素养和专业化程度，也就表现在对精细化程度的要求上。谁做的

15、更精细，谁就更有可能胜利。（6）窗口性质明显。运营工作在日常的商业管理中处于最前沿工作。它的管理水平、精细程度、服务看法包括管理人员的言谈举止,都能干脆影响到购物中心的整体形象。租户通过它来评价商业管理公司的工作，从而建立经营信念；顾客通过它来评判购物中心的服务质量，从而建立信任。购物中心通过租户与顾客的评判来树立自己的形象，从而塑造自己的品牌。4、购物中心营运管理的基本要求营运部门的工作特点及其在商业管理工作中的重要性，确定了运营管理工作的标准更高，要求更严格。除了“规范化”、“标准化”、“精细化”、“常常化”和“人性化”等基本要求外，还要求做到：(1)刚好。就是针对顾客、租户的需求，要第一

16、时间做出反应,不能拖拉。须要其他部门协作解决的，也要刚好反馈，跟踪究竟。(2)精确。所谓精确，就是在服务过程中，要具体了解和记录顾客或者租户的需求，做到不漏项、不缺失、不错位。(3)到位。在管理与服务过程中，做到有始有终，有需求必有反应，有反应必有处理看法，有处理看法必有责任人，有责任人必有落实结果。有结果必有奖惩。(4)高标准。一般状况下，对运营管理工作都有一套内部标准。这些标准只是作为商业管理者的最至少要求。营运工作必需首先符合这些基本要求，但又不能只限于这些要求。而是在每一个细微环节上,尽量高于这些要求。这会使顾客和租户感到超值服务的满足。这种满足对购物中心的整体感受具有事半功倍的作用5、提高服务质量的主要途径(1)树立以客户为中心的观念，时刻牢记敬重客户企业要为客户供应优质服务，企业全部的员工(包括企业的高层领导)必须要树立和不断强化服务观念。企业应当将这种观念升华构建成一种真