4、如何评估直线经理的能力.docx

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1、4、如何评估直线经理的实力？怎样培育直线经理？第一个问题：评估直线经理的实力在现有人力资源管理体制下，评价一名直线经理的实力主要是从两个方面：一是该直线经理所领导的部门（单位）绩效状况,一般认为部门（单位）绩效较好的直线经理实力强、水平高，反之，则实力弱、水平低，而部门（单位）绩效主要是通过KPl指标来衡量的，简言之，部门（单位）绩效KPl指标完成好的部门直线经理实力强，反之，则实力弱，部门（单位）绩效KPl指标是通过定量的方式来评价直线经理的；二是该直线经理本身的组织管理实力、沟通协调实力、创新思维实力，以及通过该直线经理日常的为人处事反应出的人格修养和德行操守，这个一般是通过360度测评反

2、应出来的，这是定性的指标。一般来讲，通过定量的和定性的两类指标，可以反应出一名直线经理的实力，而现有的人力资源管理体制下，我们也是根据这个方法来操作的。全业务场景下，组织内部资源紧缺，外部市场竞争加剧，对直线经理人提出了更高的要求，要全面评价直线经理的实力就要明确直线经理的工作要求是什么？马总在湖北公司2011年人力资源工作会上的讲话要点中对公司直线经理人提四点要求：直线经理要对本单位的人员有效运用负责；直线经理要对本单位的员工绩效管理负责；直线经理要对员工的实力提升负责；直线经理要加强与员工的沟通。根据马总的“四点要求”，直线经理人除了对员工绩效和部门绩效负责，最重要的工作职责是关注和帮助员

3、工成长。我们知道，公司人才梯队的培育，其实最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各部门（单位）的负责人手里。我们常常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门（单位）负责人，也就是直线经理人。对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培育者。人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开，所以，要形成良性的人才梯队，肯定要对部门经理实行人才梯队的培育安排和考核，要将他们能否为公司培育人才作为提升或降职的重要衡量指标。所以，我们评价直线经理的标准也应当相应转变，除了传统的“定量”和“定性”的评价之外，还应当增加第三个维度：员工成长状况评价。评价一

4、个部门（单位）员工成长状况应从三个层面：一是后备梯队人才的选拨。后备梯队人才一般都是部门（单位）拔尖的骨干人才，是公司的中流砥柱，也是公司保持核心竞争力的关键所在，所以对后备梯队人才应设置流失率指标，直线经理要对后备梯队人才的流失担当主要责任，并实行当年绩效考核一票推翻；二是核心骨干人才的培育，核心骨干人才往往是部门（单位）的中坚力气，是担当部门（单位）日常事务的主要载体，也是确保部门（单位）绩效顺当完成的重要力气，对核心骨干人才应实行流失率和绩效状况双重考核，即直线经理对核心骨干人才的流失状况和他们的绩效状况负责（如核心骨干人才的年度绩效考核得分为A的不能少于某个比例）；三是一般员工实力提升

5、，虽然我们期望组织中全部的员工都是精干高效的，都是实力强、素养高的，但是，现实工作中，无论怎样的组织，总存在实力稍弱的员工，这部分员工是须要“革命”的对象，但从现实动身，作为直线经理应当帮助这部分员工快速成长，尽量胜任工作要求，对于实力较弱的员工应当在部分单位开展“末位淘汰”试点，通过考核和培训优化组织结构，对直线经理的考核应设置一般员工最高占比，超过最高占比应予以扣分。其次个问题：直线经理的培育电信企业直线经理的选拨不外乎三种方式：一是组织内部提拔，通常是通过竞聘上岗或者组织聘任等方式，在组织内部选拨优秀的员工担当直线经理；二是内部调整的方式，如原来是其他部门或单位的直线经理，经过竞聘上岗或

6、者组织聘任等方式，调整到其他部门（单位）担当直线经理；三是通过聘请优秀的社会人才，担当部门（单位）直线经理。这里我们探讨的主要是第一种方式产生的直线经理的培育问题，即如何从一名优秀员工成长为直线经理？从某种意义上来讲，从优秀员工成长为直线经理是一次蜕变，是员工职业生涯中质的飞跃，因为，这意味着员工将从以前的对工作（事）负责转变为对工作（事）和对员工（人）都要负责的转变。直线经理人不是高级员工，而是管理者，直线经理作为公司的中高层管理者，其领导实力、管理实力、协调实力、沟通实力将超过他自身从事详细事务的实力。要培育合格的直线经理，应重点培育五项意识：一是责随意识。做事情要负得起责任，自信念从责任

7、起先建立，要想做主管就要负得起责任，假如扛不起责任，下属就不能够依靠你，就不会对你忠心，不会为你“卖命”，出了事直线经理就要敢于在上级领导面前扛下责任，关起门来，再在部门（单位）内部分析缘由、找到改进的方法。只有敢于担当责任，下属才情愿跟着你干，才敢于不断创新突破，实现业绩提升。二是管理意识。管理意识包含两个方面的含义：一是指管理的基本要素，包括安排、组织、指挥、协调、限制五个方面，直线经理作为部门（单位）的负责人，日常的工作就是安排工作，组织实施，指导和指挥员工开展工作，协调内外部组织（或资源）之间的关系，并刚好订正员工的不足，刚好赐予员工帮助，所谓“让合适的人做合适的事”，直线经理必需具备

8、管理意识，假如直线经理只知道“做事”，而不懂得“管人”，那就不适合做直线经理；二是要有团队协作的意识，组织的业绩是有团队成员共同完成的，个人英雄主义只会减弱团队的力气，最终导致较低的部门（单位）绩效，直线经理作为团队的领军人，就应当主动提倡团队协作意识，充分发挥每个团队成员的潜力，使得部门（单位）绩效最大化。三是业绩优先意识。作为一名合格的直线经理就是要接弃感情因素，提倡业绩优先，在组织内部极力营造“岗位靠竞争、收入看贡献、晋升凭绩效”的文化氛围，摒弃平均主义、吃大锅饭的思想，让员工感知到只有不断提升自身的素养和工作实力，才能适应企业发展须要并担当更多的责任和目标；只有通过自身持续不断地高绩效

9、产出才能在公司获得相应的待遇和空间，正所谓“有为才有位二反之，若部门（单位）负责人纵容实力不足、业绩不佳的员工，就会挫败优秀员工的工作热忱，最终导致部门整体业绩下滑，管理将失效。四是创新意识。创新意识包括两个方面：一是持续学习，酷爱学习不能是外力作用的结果，而是主观的意愿，就是说，直线经理的学习意识是从内心迸发的热忱，甚至是与生俱来的须要，而不是被迫学习，在任何领域持续学习都是人不断成长的重要条件，电信行业业务繁多，市场竞争激烈，学问更新换代快速，内外部状况瞬息万变，只有不断学习才能保持与企业发展同步，也只有不断学习才具备创新实力的先决条件；二是要具有自我批判的精神，直线经理人要勇于否定自我，否定固有的思维定势和运营管理模式，只有具备不断革新的精神，才能冲破束缚，取得更好的业绩和更强的竞争力。五是甘为人梯意识。许多时候，管理者为了确保在组织中的地位和权威，往往实行“留一手”的做法，但这招在信息高速发达的今日已经不适用了，因为员工从你那里学不到的技能，可以通其他方式获得，身为直线经理应当毫无保留的帮助员工成长，而不是遏制员工的发展。身为直线经理，要对员工的成长负责，假如员工在部门中没有进步，作为直线经理就须要检讨。只有直线经理具有了甘为人梯的精神，才能真正打开员工的职业晋升通道，才能使企业人力资源充溢活力，从而避开“帕金森定律”的魔咒。