业财融合条件下的企业价值创造探究.docx

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1、业财融合条件下的企业价值创遢果究引言市场经济条件下很多公司面临着一个共同的问题现金流短缺。在当前实体经济下行的压力下，企业管理者纷纷将目光转向了互联网经济模式。不少企业通过“补贴引流，形成转化”的手段，重金搭建各条增长业务线，然而很多公司的这一手段频频失效。企业管理者逐渐意识到需要把目光从各种虚无缥缈的增长螺旋、前驱后驱的经济模式中转移出来，回归到企业内部的管理上，探索财务战略帮助公司变革涅槃，在维持企业当前良好运营状况的基础上创造新价值。2020年5月华为战略财务讲义作者何绍茂分享了他的华为财务战略三部曲（制订整个费用预算的高压线、实行弹性预算、管住权签人之笔）。2021年10月的云栖大会-

2、数智化业财融合峰会上，中国商业会计学会常务副会长谢志华发表业财融合数智重构主题演讲，表示未来会计的工作将从核算场景向业务前端场景延伸。借助数字化商业创新平台的支撑，展开基于ERP、财务和EPM系统的业财一体化建设，公司可重构企业经营的管理模式，更加精细化、实时化和智能化地加强企业内部控制，促进企业发展战略和经营计划落地。一、业财融合对企业价值创造的意义（一）有助于企业成本管控效率的提升在业务财务一体化的支持下，公司财务可以深入业务事件，实时监控业务项目的财务状态与运营亏损情况，监管业务正常支出与不合理浪费等情况，通过财务关联数据信息的挖掘，实现业务工作方式优化、公司降本增效与价值创造。以A公司

3、为例，该公司执行业财一体化管理后，掌握了项目进度、资金使用、资金结余量等情况，不断优化调整项目管理方法，实现了项目支出成本的有效控制，使得公司整体运营成本显著下降，经营利润得到明显提升。（二）有助于企业内部管理实效性的提升通过业财融合管理模式的支撑，可以随时提取相关信息数据进行财务核算与分析，及时调整监管，在一定程度上盘活了企业隐性资金，提高公司内部经营管理效益。主要表现在几个方面：一是公司将企业经营总目标直接由总部或总经办分解到对应的职能部门，提升了信息传达时效性。二是公司可同时跟踪管理多个运行中的项目，并从静态视角到动态视角、从事前预算到事中监控与事后分析进行多维度地实时监管，提升多项目的

4、管理效率。三是可以随时从业财融合信息系统提取数据，进行财务核算与风险分析，再及时反馈到对应部门，进行项目管理优化或组织架构重组，实现了高效快捷的企业管理。(三)有助于企业快速转型升级数字经济发展大潮下，转型升级几乎成为每一家公司都要面临的问题。阿里巴巴集团财务资深总监崇文在进行业财一体融合创造新价值主题演讲时提到，业财融合的两个方面，即业务数字化和财务数字化。业财融合管理模式，以数据技术链接着公司的各职能部门，促使公司业务工作与财务管理不断向数字化方向发展，甚至以数字化来重塑企业管理模式，释放隐性资源的禁锢价值。可以说，大数据技术以强劲动力抢占企业新商业价值发展的内驱动力地位，推动企业管理模式

5、变革发展。业财融合的企业共享经济管理模式，以数据化运营公司战略发展目标，解决“大企业”现阶段面临着的“组织机构更复杂，管理效率相对低下，财务成本不断提升”等“职业病”，促进了公司数字化转型发展的进一步升级。二、基于企业价值创造的业财融合问题(一)财务管理与公司战略脱节财务管理与公司战略脱节主要表现在几个方面：一是有些企业的财务管理更侧重于盈利。财会人员在预算过程中更加注重财务指标，疏于分析和深度思考公司经营活动中的战略目标与项目运行价值，盲目进行业务范围和经营区域的扩张,导致经营收益严重偏离预期效果，客观上架空了预算管理。二是财会人员存在较明显的专业差异，专业能力的不足致使财会人员对公司产品质

6、量、生产效率、消费者、上下流产业链等有关联而又跨度比较大的领域的价值认知存在偏颇，另外，财务管理人员参与提供的公司经营决策建议缺乏价值层面上的可参考性。三是有些公司由于财务管理模式与工具相对滞后，财务报表不能准确地反映企业财务状态与业务活动情况，甚至财务数据演变成“数字游戏”，有意误导数据使用者与公司战略决策层。（二）财务管理与业务相分离原有的公司组织结构模式里，财务管理与业务执行分列在不同的职能部门中,企业能够在一定程度上为公司的良好运行与健康可持续发展贡献着力量。随着万物互联技术的发展，原有职能分工呈现出财务管理与业务相分离的管理模式，其弊端日益凸显。1 .信息割裂。明确的职能分工在一定程

7、度上造成了业务信息与财务数据之间快速交互的障碍（如财务数据的互通性比较差），信息上的割裂使得业财融合变得异常困难，甚至公司无法顺应潮流实现数字化转型与新商业价值创造。以某实业公司为例，该公司职能部门分工明确，业务数据先在营销部门内汇集，然后流向财务核算系统，再通过公司的管理体系，将财务预算、成本核算等分析报告反馈到对应的职能部门，辅助公司战略决策与管理控制。整个过程中，财务处置呈现出一定程度的滞后性，无法满足数字化时代快速响应与反映处理的要求。2 .观念割裂。原有的公司财务职能部门，财会人员工作手册，更关注公司项目运营结果与盈利价值，与业务部门的行为准则存在偏差。在数字经济时代，这种偏差带来的

8、影响变得更加严重，促使财务部门在介入业务项目资金使用的管理控制与业务流程优化时，出现错误指示或提出偏差较大的参考意见，使得业财一体化进程受阻。同时，价值观念上的问题也在业务部门员工身上逐渐呈现出来，业务部门的员工不理解相关财务行为，出现抵制、不合作等情况，无法向改革执行者提供正确的反馈与有效的业务支撑。（三）财务缺乏高效的对核心业务的管理手段1 .跨地域管理手段缺乏。从生鲜电商到新冠肺炎疫情下的“宅经济”，为了顺应时代发展需要,很多公司改变了原有的办公与管理模式，以寻求新的商业价值。新模式下，公司业务部门与财务部门、员工与员工之间办公位置相隔较远。相对分散的办公地点，导致基础财务操作变相增多，

9、财务管理更复杂化。在实际操作过程中，原有的财务管理手段跟不上当前市场环境的变化，财务管理对核心业务的控制手段相对薄弱。2 .跨领域管理手段缺乏。疫情影响下，让很多公司纷纷拓展经营项目，横跨多个行业领域。跨领域合作的发展模式,使得公司运营项目类型增多，业务行为、财务核算等在各方面都存在较大的差异，加之同一时段需要交叉处置多项事务，导致原有的工作人员压力增大，部分技术工作人员陷入大量重复基础性工作中，高效的财务监控管理手段相对薄弱。（四）财务共享服务中心使用率和普及率较低财务共享服务中心的应用已有数年的历史。随着数字经济飞速发展与互联网应用更新迭代进程的加快，原有财务共享中心的适用性变得相对较差，

10、财务共享中心的使用率与普及率变得更低。数字化技术的普及应用促使财务共享中心在财务信息的共享与交流上变得更加快捷，但在公司财务与业务的融合方面仍有不足,部分企业甚至将二者划分为两个不同的系统（相对独立的财务信息系统与相对独立的业务工作系统）。两个系统中相关业务处理流程大相径庭，当简单将二者组合进行统一管理时，呈现出流程与事务的冗余与繁杂，在一定程度上浪费了公司的人力物力成本，限制了财务工作的效率及价值。三、业财融合助力企业价值创造的几点建议（一）科学规划业财融合战略科学的业财融合战略规划能有效促进公司提升内部控制管理水平，帮助企业实现高质量发展，达成降本增效、创造价值的目的。简而言之，业财融合战

11、略思路有以下几个方面。首先，要明确业财融合不是简单地应用高新数字化技术去提升财务部门的能力，而进行数字化自动化智能化创造性的整合，优化公司经营活动、财务管理工作、提升业务效益，达到促进公司实现数据化运营发展的目的。其次，需要公司引进一套能够紧密连接多个子系统（原有相对独立的财务管理系统、业务子系统、项目运行管理系统等）的业财融合管理平台（比如FONE系统，FONE是基于大数据技术的新一代多维数据平台），通过集成化的数据处理，实现财务数据与业务信息数据同源与统一完整。最后，公司要不断研究分析公司现有的业务工作与财务工作模式，或邀请业内专家参与指导，设计出符合公司发展需求，能够应用于业财整合平台标

12、准化、定制化、模板化的公司事务办理流程。在平台内制定公司运营管控关键数值指标,构建具有相对统一的信息口径风险管控模型。再通过平台渠道快速反馈到对应职能部门，完成业财管控与优化。（二）促进业务项目与财务工作深度融合首先，要定制一个可同步在技术与业务上有双核心的驱动媒介，实现以智能技术支撑点孵化业财融合。以云简业财为例，该系统以新一代智能架构平台为支撑，贯穿公司财务、业务、管理三大流程，实现企业财务和业务的智能融合。从日常运作业务视角，带动财务与管理工作的转型升级。此外，要注意把会计语言或财务专用词转换为非专业人员能够快速掌握和理解的通用性商业用语，解决业务人员与财务人员之间的“沟通障碍”，助力业

13、务和财务的有机融合。其次，业财融合还需在组织结构与机制上下功夫，对公司整个财务、业务流程与流程节点进行审视与调整。如前所述，业务工作者、财会工作者分属于两个不同的部门，只有同步改变业务与财务工作者的思想观念或进行适当的岗位与职能调整，才能方便在财务部门推动业务知识的学习，在业务部门中普及会计工作要点。业务工作者、财会工作者双方进行互相学习与了解，才能让财务人员更好地融入业务工作中，为业务工作优化与公司项目顺利落地推行提供相关参考意见与解决方案；其更能促使业务人员主动拥抱财务数字化，深入了解财务预算、核算分析等工作内容及其价值与应用，从而为业财融合的推行上，提供包括及时发现问题、分析问题和解决问

14、题的内在关键性支持。此外，除对公司内部的财务数据、业务数据进行了解与把控外，还需在日常工作中了解关注行业市场动态、地方经济环境，如此才能更进一步提高财务人员对所有业务数据分析与价值鉴别的准确性，业财融合中预算编制版块的效益才能得到有效提高。（三）加强业财融合信息化建设依托智慧化与业财信息化平台，业财融合信息化建设工作应从两个方面展开:一是规范财务、业务的数据呈现标准、价值与内涵定义，明确业务行为数据在转化为财务信息时的规范与标准。比如产品销售部门的业务发生后（存货和资产的盘点、线下支付等），收入或行为影响要按照相关的转化标准进行核定；采购部门的物资进购支出与薪酬支出，要根据标准转化为财务信息数

15、据。二是链接各职能部门业务与财务管理平台上，在信息沟通与交互的快捷渠道的入口端，设定各职能部门用户信息提取与应用权限，同时实现权限集中管理与平台系统入口单点登录的目的。以山东某集团为例，该集团通过财务信息化建设与新型财务管理体系的创新实践，打通集团从决策预算到各个业务流程、从决策办公室到各个业务职能部门之间的信息交互障碍，促使财务与业务信息在管理体系互联网通道之中高效传递。比如，业务人员的销售支出与收入，销售端的录入数据信息，可直接反馈到财务管理与监控部门工作人员手上，财务核算人员可即刻结合年度总目标、分目标等情况，进行风险预测或进行产品价格调整反馈。再如，战略部门可以通过管理体系互联网通道，

16、直接查询一线业务信息数据，提取财务部门阶段性核算结果与风险预测报告。可以说，从办公日用品支付到差旅费报销，从项目费用报账到财务核算，财务信息的交流传递十分快捷，与之前的管理模式相比，更加规范、更加标准、更加统一。（四）完善财务共享服务中心建设完善财务共享服务中心建设，首先，要优化现有财务共享服务中心组织架构,要搭建专门负责业财融合工作的职能部门，如设置业财融合专项小组、业财融合监督管理委员会。同时将原有业务部门、财务部门的工作人员归拢到统一部门进行管理。其次，引进前沿数字技术打造的“人工智能+流程自动化”财务共享服务平台，制定科学合理的制度，要求工作人员将所有财务行为归集到财务共享服务中心进行处置。再次，梳理现有软件、现有自动机器人行为逻辑、业务财务工作流程，跨平台和跨系统地集中到财务共享服务中心，执行创新性有机IT系统整合，促使自动机器人代替人工，其不仅可以减少人工错误率，同时更能解放人力资源、节省公司开支成本，为