28现代企业管理战略管理的创新方法研究(精).docx

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1、ValueEngineeringO引言自人类进入21世纪,世界科学、技术、经济的发展与融合,使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变更和全球经济一体化、管理创新步伐的加快,尤其是学问经济时代的到来,企业管理起先经验新的变革。然而在经济高速发展中,我国企业管理中也存在一些问题,本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法,使现代企业管理更具有实际意义。1传统管理的弊端依据传统战略管理的理论,战略管理分为战略安排、战略实施和战略评估3个阶段。其中,因为我国市场的多变性,战略安排和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。传统的战略安排必需分析内外部环境、确定企业在行

2、业中的地位,以及明确企业在行业中原委占有什么优势,受到什么样的威逼,然后依据这些因素才能够制定出适合企业的战略,如成本事先,专业化生产,差异化等,从制定到执行须要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展,许多行业的经济气候随时变更,假如企业的战略制定缺乏主动性、创新性,始终以依靠环境状况,产业气候而去被动的接受,将会使得企业特别被动。特殊是在先入优势很大的产业,谁驾驭了市场的主动权,谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够快速而精确地驾驭即时信息变更可以说是企业最重要的竞争实

3、力之一。假如企业战略制定缓慢，其劣势将会异样明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会常常性的显现。战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示,实施过程中存在管理脱节,员工难以协作,传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力,经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略安排,但是,当在实施时,由于企业自身结构的问题,或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约,使得一项能够对企业经营带来好处的战略安排起不到其应有的作用。在战略安排阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在,假如企业总是不能够快速、到位地在战略实施过程中调整战略方向,那么有可能使得企

4、业航线偏离产业航道越来越远,或者就丢失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题,而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法,我们将眼光投向了创新管理。2管理创新的方法一般来说,创新管理有3种互有联系的含义:一是管理创新;二是创新活动的管理;三是创新型的管理。在这篇文章中,我们重点介绍的是第3层含义,即创新型管理如何对企业最重要的管理行为战略决策的改进。2.1 文化整合我们知道,战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面,当然企业现有文化中与所建议的战略相冲突的方面也应当得以确认和变更。大量

5、探讨表明,新的经营战略往往是被市场所驱动的,并受到竞争力气的支配。因此,变更企业的文化使其适应新的战略通常比变更经营战略使其适应现有文化要更为有效。由于创新管理不同于一般的管理活动,它是一个非程序化的困难过程,采纳传统限制等管理手段是无法实现创新活动的持续,在文化的高度上整合企业创新的各种因素,能使创新活动成为企业发展的长久推动力。为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作,必需用创新的价值观来引导员工,追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有许多企业的员工由于长期处于国家爱护主义的制度之下,安于现状,对企业主动的发展战略不能适应,而当前我国许多产业已经或者即将面临世界范围内的竞

6、争,员工被动的执行吩咐的模式已经不能适应现代企业成长的须要,用崇尚创新的文化来武装员工,才能最大的发挥员工的主观能动性,才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时,必需对制度创新赐予足够的重视,只有制度得到创新,才能对文化的创新起到必要的支持,使资源达到合理配置。文化的创新不只是一句空的口号,不能够也不行能通过几次会议,通过几张通知达到预期的效果,它必需从领导层就起先树立创新意识,并且从实际的制度上赐予保证。建立奖惩机制,对创建性的行为,独创的流程设计,主动协作的战略执行赐予薪酬方面的嘉奖;进行主动有效的人力资源开发,引进具有创建力的人才,能者上庸者下，而不是因循守

7、旧、固步自封的关系户。激励成立创新团队,对企业内部的细小方面进行员工层面的改进,同时激励学问、信息的共享以及团队合作精神。改进企业团队文化,有助于加强企业的反应速度,推动企业经营效率的提高。企业可通过建立特性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标记、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。2.2 组织结构扁平化扁平化的组织结构不是一个新的名词,现代企业组织结构理论可以分为两个阶段:第一阶段,从雅当斯密的分工理论起先,至20世纪80年头，这一阶段强调高度分工,组织结构也越来越浩大,组织形式从直线制起先,始终到事业部制,我们可称之为传统的科层化组织结构理论;另一阶段,自20世作者简介:陈勇东

8、（1967-,男,四川江油人,高校本科,中航工业燃气涡轮研究院工程师,现从事现代企业管理探讨工作。现代企业管理战略管理的创新方法探讨InnovationMethodsofStrategicManagementofModernEnterpriseManagement陈勇东ChenYongdong(中国燃气涡轮探讨院,江油621703(ChinaGasTurbineEstablishment,Jiangyou621703,China摘要:本文首先分析了传统管理的弊病,认为,我国企业管理创新须要从理念和方法上作出调整,并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合,组织结构扁平化,绩效

9、管理,累进式管理决策等。AbstractiThispaperfirstlyanalyzestheshortcomingsoftraditionalmanagement,thinksthattheinnovationOfbusinessmanagementneedstobeadjustedfromconceptsandmethods,andputsforwardsomemeasuresofmanagementinnovationmethods,includingtheintegrationofcorporateculture,flatorganizationalstructure,perform

10、ancemanagement,progressivemanagementdecision-makingetc.关键词:管理创新;文化整合;绩效管理KeyWordszmanagementinnovationculturalintegrationperformancemanagement中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1006-4311(201105-0007-027价值工程纪90年头始,这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构,组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等,我们可称之为现代扁平化组织结构理论。在扁平化的组织结构中,削减中间层,扩大管理幅度,分权是紧密相连的部分。

11、组织结构理论的一条基本原则就是尽量削减管理层次,尽量形成一条最短的指挥链。与此同时,管理者管理的下属人数必定增加。以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最终是企业的董事长,其中还有许多的中层管理人员作为联络者和调整者出现,管理结构臃肿,人人管事,但事事没有人真正去负责。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的学问和阅历水同等因素。在传统管理下,管理者主要是干脆指挥与限制下属,再加上管理手段落后,管理者与被管理者学问阅历水平较低,因而管理限制幅度较小。在现代企业中,管理者可能是间接指挥与限制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理限制

12、幅度加大成为可能。在本文中,我们所关注的是组织结构的创新构造一-扁平化结构的敏捷指挥。假如一个企业为了扁平化组织结构,加大了管理者的管理幅度,而忽视了管理的有效性,致使管理的指令甚至不能被员工有效了解,那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船,它虽然转向很简单,但是船头在往左,船尾也在同时往左,船还是调不过头来。战略实施中,对组织结构的创新管理特别重要。通过削减中间层,扩大管理幅度,分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架,而敏捷指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必需有实际行动作为保障。对企业各部门进行深化细致地分析,评价各部门所能达到的最佳层级结构,形成

13、安排看法书。对扁平化组织结构运行中出现的问题刚好进行分析和解决,让战略理念渗透到组织的各个角落,并能够达到“牵一发而动全身二效果将使战略最大限度地融入到企业中去。2.3 绩效管理从企业战略高度上来,管理本身就在实践人力资源管理,而绩效管理与人力资源管理的聘请、规划、培训、薪酬这些模块有着亲密的联系,没有推行绩效管理,就没有发挥人力资源部的职能。但是从企业高层和管理者的角度来看,实施绩效管理还是很重要的,我想结合企业推行企业绩效管理的实践上来谈谈对绩效管理的理解。依据多数学者的定义,他们把绩效分为三个层面,组织绩效、群体（团队绩效、个体绩效;我们就从这三个层面来看推动绩效管理的必要性。组织绩效即

14、整体绩效,我们可以理解成一个公司的整体经营业绩,指企业经营的数量、质量和效率原委怎么样。许多企业真正推行绩效管理的动力源在于企业的高层,而高层的想法更多是迫于市场竞争的压力。因为许多行业市场已经竞争激烈,企业要想持续发展必需形成自己的核心竞争力,这就迫使企业内各部门、各个员工必需围绕公司的战略、目标、流程等协同努力,因此须要引入管理机制来协同员工的行为。团队绩效即部门、团队为单位的数量、质量和效率等方面完成的状况。许多中小企业的团队负责人都是事务型的管理者,许多管理者（尤其是技术类管理者对公司的安排、工作总结不屑一顾,他们认为这不过是文字嬉戏。他们更乐于担当业务精英的角色,喜爱忙于详细业务、详

15、细问题的处理上。常常一天忙到晚,大会开完开小会,这种工作方法肯定程度上造成了部门管理的混乱,影响了员工的主动性。企业推行绩效管理可以明确团队负责人的目标、责任,籍此转变团队负责人的工作方法,提高整个团队的绩效水平。个人绩效是其工作的“绩”（工作的结果和“效”（实现这一结果的效率水平。有些企业虽然没有形式上的考评,但是企业的老板,负责人仍旧会通过他的手段来推断员工的表现。这种评价方式明显有许多弊端:例如会助长“领导在的时候抢着干,领导不在的时候没人干,小团体等不良风气,特别不利于员工成长。当企业员工规模不断扩大后,须要引入一套机制来评价员工、激励员工、培育员工,比如KPl绩效管理方法、平衡积分卡

16、等绩效管理工具。我们再从“管理”上看推行绩效管理的必要性,许多中小企业管理者都我们做项目时都会虚心地说:“我们这的管理人员都没有系统的学过管理,许多管理方法不科学。“他们都相识到管理者的管理水平是制约企业发展的瓶颈,转变管理方法的确是许多中小企业面临的现实问题。那么什么是科学的管理?如何才能进行科学的管理?西方管理学几乎都是以安排、组织、领导、限制、激励等内容为框架,而这和广义的绩效管理的含义是一样的,管理是以绩效为本的,做好绩效管理本身就是在科学的管理。海尔集团张瑞敏要求每个管理者每天进行日清,海尔的日清体系有三大体系构成,包括目标、日清限制和激励体系。管理者做好日清其实就是在科学管理。但是经过一段时间的实践后,多数管理者的管理水平都会得到了提升。从以上论述来看,企业的确要推行绩效管理,而且企业高层肯定要坚持推动下去对绩效管理推动要有耐性,在企业长期实践中会得到很大的帮助。2