07-13年中南大学967管理真题.docx

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1、2013年中南高校硕士探讨生入学考试试题一、简答题（共60分，每小题12分）1、简述程序化决策的优缺点和在运用时须要留意的问题2、管理者在员工中建立信任的方式、方法有哪些3、简述矩阵型组织结构的优缺点4、什么是正式沟通及其分类5、依据限制时机、手段、来源，可以将限制分为那几种类型二、论述题（共40分，每小题20分）1、试依据管理理论，归纳总结激励的基本方法2、试举例说明组织目标及其在组织管理中的重要性三、案例分析题（共50分，每题25分）【案例一】某公司总经理为了使公司的供电设施规划尽快落实，并且把自己设想变为现实。就把负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办，在办公室里，总经理将自己想法和公司

2、的供电设施规划如数家珍的告知了李工。作为专业技术人员，李工对总经理要求一口应允。突然有一天，总经理问李工所在的部门负责人王经理：”前段时间支配给李工去做的工作进展如何？一些项目为何没有依据要求去做。”王经理被问得稀里糊涂，委屈地说：我不知道有这回事，李工也没有向我汇报过这个状况。结果工程未达到要求，也没有按时完成,为此王经理受到了总经理指责。请问：总经理有无指责错？王经理有什么责任，李工应付什么责任？他们如何处理比较合理？【案例二】1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。而此时此亥I，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300万元到1993年以

3、13亿元的业绩傲视群雄,再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变更之大令人扼腕。在此期间，其管理体制经验了四次大的“地震”：1990年董事长骆辉“杯酒释兵权:在保持待遇不变的状况下，原与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是高校生。与此同时，一批年轻的管理者脱颖而出，挑起了大梁。1991年，企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到二三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。此时，骆辉想方设法的从国有企业挖来精英人物。他们一来就担当了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。有效的解决了在快速膨

4、胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以限制为主。这种制度使太阳神至今未出现根本性的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖尔不决。在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，实行挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担当省级分公司的副经理。希望他们干脆了解市场线的竞争状况。与此同时，骆辉选调了10余年轻有为的干部，组建总经理助理室。1996年，总经理助理室主任、曾为西南地区市场立下大功的郑志文辞职。1997年，骆辉聘请美国哈佛高校MBA王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳

5、神集团有限公司总经理。他的年薪为140万港币，远远超过原来一级经理的待遇。同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给运用者。此外，王哲身虽来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健品德业。对于目前的局面,骆辉自然难辞其咎。他目前深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。连很多高层人员都说,劝服骆辉的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全驾驭了真理,在骆辉的雄辩面前，没人能胜利。请回答：1请依据影响组织结构变更的权变因素，分析它（原文如此）进行这四次管理变革的必要性？2您认为该公司陷入目前的逆境的内部管

6、理缘由主要有哪些？3作为一个有过杰出的成果和非凡的个人魅力的企业家，骆辉该有哪些应吸取的教训？4通过此例，您的最大感受是什么？（此题应当选自2013年北京外国语高校的管理学模拟卷子）2012年中南高校硕士探讨生入学考试试题一a简答题（共50分，每小题10分）1、简述冲突管理的主要方法有哪些？2、简述集权与分权的主要关系？3、简述德尔菲法的主要特点？3、简述双因素理论的主要内容？5、简述有效限制的主要原则？二、论述题（共60分，每小题20分）1、论述ERG理论与须要层次理论的联系与区分？联系实际说明这两种理论对现代管理工作的详细指导意义？2、什么是PEST模型？如何应用这一模型对组织环境进行分析

7、？3、论述费德勒的权变理论（领导情境理论）的主要内容?联系实际说明这一理论对现代管理工作的指导意义？三、案例分析题（共50分，每题25分）【案例一】老门卫制服上的金别针圣诞节快要到了。北欧航空公司总经理杨.卡尔松静静得叫来秘书，叮嘱他去订做一批纯金西服别针，做工确定要精良，并要求将做好的西服别针在圣诞节前夕分别寄到公司员工的配偶手中。我们代表团在北欧航空公司总部考察访问得知了这些事情,这一天我们在总部大楼的门口，看到一位高校50多岁的老门卫的制服上别着这样一枚别针。我就问他：你拿到这枚别针时是什么感觉？老门卫说：那是圣诞节的前几天，我像平常一样下班回到家，一开门，没想到我的老伴从房间里冲了过来

8、，搂着我就是几个狂吻，并大声说：汤姆，你真棒！她的眼睛里闪动着泪花。我不明白发生了什么事，老伴激烈地说：汤姆，你看看桌子上是什么？我看到桌子上放着一个精致的小盒子，盒子里摆放着一枚金光闪闪的别针，盒里面还有一张小纸条，上面写道：敬重的托玛逊太太：感谢你一年来对托玛逊先生工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大成就。我谨代表我个人向你表示诚心的谢意。杨.卡尔松这天晚上，我和老伴一边喝着酒，一边聊着。我们说了很多，最主要的话题就是，明年我该怎样做才能不辜负总裁的期望。我们确定：只要公司一天不辞退我，我就尽最大的努力做好自己的工作。代表团全部人都静静地听着，在思索其中的道理和隐私。分析题：老

9、门卫制服上金别针的道理和隐私是什么？【案例二】工人起先用“脚”投票2004年燥热的夏天，M市某家具厂的湖北麻城籍劳工刘某中暑了。他于6月16日被从华东分厂调到M市，因不适应这里的燥热气候而生病，但因为还没拿到工资，所以不得不带病工作。由于工作环境差且工作强度大,他几次想提出辞工,但又怕现在辞工拿不到工资，所以只好硬撑着。刘某说，该厂不少员工跟他一样不堪重负想离开，某条生产线上40多人中就有25人写了辞职报告，但因天气燥热，工资下降，招工困难，辞职很难被按时批准。在厂里“请假”和“辞工”都是不简单的事情，有事甚至要“托关系”找领导。刘某回忆说，同时被训斥、辱骂是常事，挨揍也不罕见，上班是流水线作

10、业，停下来喝口水、上厕所也不行，除非特批；涂装线恶臭难耐，但对员工几乎没有爱护措施，仅有的口罩运用率也不高，而且有不少青年女工也被支配在这条毒气较多的生产线上。M市的打工者流淌性大，常常更换工作，一些员工回忆说，人身平安与人格尊严被漠视的问题普遍存在，大家已经习惯，只要能刚好足额拿到工资就好。然而，缄默许久的火山总是会爆发的，2004年夏天，众多工厂突然发觉民工们不干了，企业有订单却找不到工人。针对部分行业出现用工短缺现象，有专家认为，眼下出现的农夫工短缺是区域性、结构性、短暂性的。但是，这种农夫工短缺同时也会放映出一些主动的变更，那就是农夫工的维权意识增加了，农夫工起先用“脚”投票了。分析题

11、：从企业社会责任和企业伦理的角度来看这一现象对现代企业有哪些警示？2011年中南高校硕士探讨生入学考试试题简答题1、请描述明兹伯格所提出的管理者决策性角色。2、现代管理理论中行为科学学派代表人物、代表著作和主要观点3、什么是PEST模型？如何运用这一模型对企业外部环境进行分析？4、豪斯的途径-目标理论中四种领导方式是什么，在选择领导方式时主要考虑何种因素？5、简述德尔菲法的特点以及运用时的留意事项论述题1、请画出U型、M型、H型和矩阵式组织结构图，比较四种组织结构特征，并阐述集权和分权在这四种组织中的变更。2、简述激励的过程及其动因，A公司是一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员工

12、是缺乏技能的工人,B公司是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员。针对这两家不同的企业请你分别为这两家公司开发一个员工激励方案，你会选择哪些激励理论里的哪些因素？案例分析【案例一】人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，海天冰茶销量达到5,OOO万元。1996年，这个数字隧然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。海天的胜利引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天“冰茶

13、”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市场份额从最初的70%跌至30%,销售额也随之大幅下降。伴随着产品先行者的优势被减弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。海天集团实行依据回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定；只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销

14、商一起坑骗企业。面对如此严峻的形势，海天集团起先了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容：第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、阅历主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，起先接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。其次步是把1,000多名一线的销售人员重新支配到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，干脆对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部,包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业

15、部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。在“空降兵”进入集团并担当要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不情愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当时我的贡献比你多“，而新人则认为“今日我的作用比你大同时，1,000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新安排，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，冲突不行避开地尖锐起来，企业出现了混乱。自2001年，如日中天的海天起先明显地滑落，2002年下半年，海天停止销货。一度风光无限的“海天”

16、慢慢成为人们脑海中的一个回忆。请回答以下三个问题1、什么缘由促使了海天集团的企业组织变革？2、海天集团“大破大立”的变革失败的缘由是什么？3、假如你是海天集团的决策者，你会如何进行企业的变革？【案例二】M公司是一家专营计算机芯片销售的股份公司，赵帆是这家公司的负责人。公司的总部设在深圳，销售网点遍及北京、上海、西安等地，年销售业务以30%以上的速度递增。半个月前，销售部经理李波因个人缘由向公司提交了辞呈，虽然公司多次挽留，但仍未变更他的确定。现在，公司急需任命一位销售部经理来代替李波。可是，赵帆和公司其他部门的几位负责人探讨了几天，也没有就销售部经理的合适人选达成一样的看法。赵帆认为销售部副经理杨阳不错，可以接替李波。但他这个想法遭到其他人的反对。人事部经理周林说：“