X企业管理咨询案例.docx

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1、（集团）XX管理管控咨询案例一、概述（一）公司简介XX（集团）XX（以下简称“公司”）成立于1996年12月8日，职工人数800人，位于山东省某高新技术产业开发区。由五家企业共同发起设立，注册资本为11500万元，公司股票于1999年8月28日在上海证券交易所挂牌上市。公司现有五家直属企业（化工分公司、聚丙烯一厂、聚丙烯二厂、科技开发分公司、药业分公司）和四家参股公司，主要从事石油化工、精细化工、医药产品的开发、生产、销售及进出口贸易。目前公司拥有聚丙烯系列产品、石油树脂系列产品、工业乙月青、抽余油系列产品、聚乙烯电缆料系列产品、医药产品六大类。用户遍及全国各地，C9石油树脂和乙月青产品出口到

2、东南亚、欧洲、北美洲的部分国家和地区。2000年8月公司通过IS0900I质量认证，由中国太平洋保险公司承保产品质量。（二）XX现有组织结构。公司目前的组织结构如图11所示：直属企业参股企业化r.分公司聚丙烯二厂科技分公司药业分公司图1-1：组织结构图（三）相关项目概况2002年4月160,XX管理管控咨询公司（以下简称“咨询公司”）成立了企业管理管控咨询小组，对XX（集团）XX内部管理管控进行了全面的调查和诊断，涉及到集团的销售、生产、仓储、采购、人事、财务等部门，实地考察了各个生产分厂的生产、销售和库存状况；采访各类职能管理管控人员30余人；借阅了企业的各类管理管控文件，采集了企业的各种管

3、理管控表格和有关历史数据。基于对这些资料的研究和管理管控咨询公司以往的经验及方法，咨询公司对公司的战略管理管控、生产、经营、人力资源管理管控各环节进行诊断分析，找出问题，对某些环节则提出了改进的建议，最后，在上述工作的基础上，制定出企业加强管理管控，强化竞争的优势的整体解决合适的方案。经过近一个月的紧张工作，咨询小组提出了企业管理管控咨询报告，供公司领导与公司全体员工参考。咨询工作程序严格按确定的咨询服务流程进行，参见图l-2o图1-2管理管控咨询流程图二、企业诊断与咨询工作思路（一）经营现状公司2001年度实现净利润2216万元，比2000年下降了40.4%。更为重要的是，公司年报显示每股收

4、益0.193元，但2001年中期该指标即达到0.181元。这就是说，2001年下半年公司每股仅实现利润0.012元。此外，公司每股经营性现金流也出现负值，每股-0.198元，而2000年这一指标却高达0.493元，即使2001年中期也只有-0.005元。因此，可以看出公司在2001年经营状况出现了问题。通常来说，企业经营性现金流的减少是由于经营性应收相关项目的增加、经营性应付相关项目的减少以及存货的增加所造成的。而资产负债表显示，2001年公司的应收款仅759万元，同比降低了46%,显然这不是公司现金匮乏的原因。分析发现，公司存货一项却高达7066万元，同比去年增长了84%,这成为经营性现金出

5、现负值的主要因素。利润表显示，2001年公司主营业务收入比2000年还降低了5%,而生产规模却并没有扩大。在这种情况下存货大幅增长，充分说明公司主业经营面临较大的困难。未来竞争又迫使公司必须加大投入，在现有业务的基础上开展新业务。但公司药业相关项目刚投产，产品没有竞争力、营销体系尚未健全，公司在现实经营情况下，还没足够的实力进行大规模的资源投入与业务转化；更重要的是，单纯加大经营上的投入与转化，能否对从根本上改变公司的经营现状和促进公司的持续发展仍然是个疑问。（二）问题的症结经过对公司经营状况的诊断，咨询公司认为造成现实经营效率低以及财务状况差的根本原因有两方面，一个是“经营陷阱”，即公司未能

6、有效地对现有业务进行纵向拓展以及有效实现新业务的价值转化；另一方面“管理管控陷阱”，即管理管控人员的能力与素质问题，相关计划制订的合理性问题，企业组织机构设置的问题以及沿用缺乏激励的行政管控模式。激励机制的缺乏，必然使一个组织的价值分配杠杆出现扭曲，造成两种不良后果，一是局部利益小主体的产生，二是获取利益报酬将不再依据业绩与贡献。由此决定组织内谋求局部利益的行为不再受到约束，导致整体利益的创造与分配失衡；同时，追逐局部利益的过程愈演愈烈，导致利益分配趋向平均化，价值杠杆失去激励作用。这是公司系统失效的症结所在。（三）咨询目标对公司的战略、组织、管理管控流程和经营流程等进行全面诊断，依据市场环境

7、竞争要求，制定有针对性地改进合适的方案，并通过信息化手段保证合适的方案的实施效果，全面提升企业业务流程的运营效率，增强企业凝聚力，提高企业市场竞争力，形成竞争优势。（四）走出困境的逻辑与对策根据咨询公司对相关项目运作的整体思路，结合公司的变革动力与既定的约束条件，特别是考虑到公司目前面临的迫切需要解决的经营管理管控问题，为实现公司变革的最佳效果,咨询公司提出了“以战略和业务定位为基准，逐步推进制度创新”的解决思路。对于管理管控陷阱问题，只从问题的本身来开处方对公司来说是行不通的，现有的改革涉及到观念、利益的调整，而公司本身又处于一种稳定的状态，如果单从管理管控角度来解决公司目前的管理管控陷阱问

8、题，将会牵一发动全身，产生一定的副作用。因此，咨询公司将对公司目前的发展战略进行分析，从解决经营陷阱入手，寻求新的利润增长点，以新的业务增长来带动公司在管理管控方面的变革。战略研究是一个系统性的工程，侧重于：公司的优势、劣势、机会和威胁（SWOT）?如何审视公司的主业发展问题？公司的多元化经营如何定位？现有资源如何实现有效配置？战略决定组织和人事，在战略和业务定位的基础上，咨询公司将围绕公司的战略主线，对公司的组织体系和资源配置模式进行重新定位和调整，并对公司的激励机制（以薪酬制度和人力资源开发制度为主体）、约束机制（以考核制度和任职资格制度为主体）、牵引机制（以企业文化建设为主体）进行全面改

9、革；建立有效的创新授权体制。公司的创新授权机制，不是简单的分权问题，而是对组织框架的优化、组织结构的调整、组织运行的规范化。建立管理管控信息系统，推行信息化管理管控模式。加强企业信息化建设，完善企业内外部沟通渠道，提高企业的运作效率，将IT作为公司业务运作的平台，实现对公司的业务、财务、组织和人力资源等管理管控；以实现企业的目标利润管理管控为主线，采用信息化的管理管控手段，建立企业资源管理管控(ERP)管理管控系统。三、战略管理管控评价及对策企业战略管理管控是企业为了长期的生存和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业

10、内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。咨询公司在对公司进行为期半个月的调研后，结合公司的优势和问题，对公司的战略选择作了分析，并对其战略管理管控能力建设提出了相关建议。(一)公司的SWoT分析1 .公司的优势.公司成立以来，在以下方面保持着一定的优势：(1)产品优势。公司主要从事精细石油化工产品、医药产品的开发、生产、销售及进出口业务，产品具有较强的品质优势，其中，乙精纯度达到99.9%,获得国家技术监督局“采用国际标准合格证书”和“采用国际标准产品标志证书”，产量和质量居国内同行业之首。聚丙烯产品获得了“向欧盟市场推荐产品质量铜牌”，是当地“名牌产品”。(

11、2)政府支持。公司为高新技术产业开发区高科技开发总公司的控股公司，在资金、人才、税收等政策上都得到当地市政府的大力支持。(3)资金优势。总资产4.8亿，年净利润2216万；(4)原材料优势。公司化工产品的原料绝大部分都来源于国内某特大型化工企业，并且双方签订长期供货协议，可以较好地保证公司的正常生产。2 .公司面临的问题(I)制度惯性。中国化工行业企业大多建立在建国初期，新兴的化工企业相对较少。这就使得我国化工行业有许多相同之处，如企业受相关计划经济体制的影响很深，运行模式比较单一，市场经济的观念尚未深入人心等。公司虽然是新组建的股份制上市公司，但公司的体制和管理管控方式多少带有相关计划经济的

12、色彩。(2)地理位置。公司是依托本地资源得以发展起来的，但随着企业规模的扩大，本地原材料己经不能满足公司的生产能力需求，因此需要从外地或国外进口部分原材料，运输成本较高，因而从一定程度限制了企业的发展。3 .公司的发展机会(1)国际市场开拓。在世界贸易自由化和以市场经济为基础的自由竞争原则下，“入世”后化工企业购进的辅助材料价格将有所下降。石化产品销售价格不变的情况下,将增加收入。同时，公司与全球最大石油企业埃克森公司就公司生产的精细石油化工产品双环戊二烯出口事宜经多次商谈达成一致，并签定了出口合同合约。与国际知名跨国公司的合作证实了公司的国际竞争能力和国际市场开发能力，为公司产品进入国际市场

13、打下了坚实的基础。(2)药业市场开拓。由于周边地区没有大型的制药企业，因而为公司药业在本地的发展提供了一个极好的机会。公司要抢占先机,在当地建立很好的品牌和口碑，以建立市场壁垒，防止竞争对手的侵入。4 .公司面临的挑战(1)化工面临的挑战。随着中国加入WTO,对于中国企业来说，国内国外市场只是纯粹的地理概念，而不在具有经济学上的任何意义，中国经济将逐步真正融入经济全球化的大潮之中。作为技术和资金密集型行业，我国在石化领域不具有竞争优势，因此受到的负面影响很大。而对于如公司等规模较小的化工企业而言，更面临巨大的挑战。(2)药业面临的挑战。医药是高科技、高风险、高投入、高回报的产业，一直是发达国家

14、竞争的焦点。如果关心跨国公司的发展战略就不难发现这样一种情况：一方面，跨国公司为了增强自身的国际竞争力，建立全球性的生产和销售网络；另一个方面，医药知识产权的保护将使得企业间的竞争更为直接和生死攸关。所以加入WTO,我国医药行业面临着严峻的挑战，如何完善企业的信息化管理管控就显得尤其重要。医药行业面临的挑战不仅来自国外更有国内。有关专家指出，按照现有的发展思路和发展趋势，35年后中国医药企业的数量可能减少30%左右。在这样的情况下，政府的宏观经济管理管控就会向市场化发展，企业机制将更加灵活。而企业要想在这样的环境中生存下来只能提高自身的抵抗能力，（二）公司经营领域的波士顿矩阵分析公司现在确定以

15、精细化工和医药为主导产业，下面对公司涉及的领域及相关产品进行波士顿矩阵分析，以确定相应的发展战略。如下图3-1所示：市场份额高低高三C明星?问题低COVV现金牛DOG瘦狗预计增长率图3-1：波士顿矩阵分析对于公司而言，其药业公司开发的新药、科技开发公司生产的PPR都属于问题业务。对于此类业务，公司必须解决生产技术、工艺问题，建立营销网络，把药业和科技的产品发展成为明星业务，以保证公司的持续发展。公司化工分公司生产的乙月青属于明星业务。但由于原料供给有限，目前发展受到一定限制，为此，公司应扩大供应商渠道，以保证乙脐生产的原料供应。公司化工分公司的树脂类产品和分厂的聚丙烯可认为是公司的现金牛业务，

16、对其要采取维持的策略，日常加强管理管控，防止成为瘦狗业务。（三）投资建议公司近两年来，进行了大规模的投资，使得企业的规模和产能得到提升，但在投资策略上侧重“数量”的扩张和硬件的投入，未突出对“软件”的投入。针对公司目前的实际情况，提出以下建议：1 .加强科研的投入，注重生产工艺的改进，生产高附加值的产品；2 .加强人力资本的投入，引入专家队伍，培育职业经理人队伍；3 .公司药业应作为公司将来发展的重点。但由于刚起步，研发和营销能力相对薄弱，公司一方面可通过生产其他厂家委托加工的产品，积累经验，培育队伍；另一方面也可购买有市场潜力的新药，获得市场的先发优势；同时加强公司自身的研发力量，开发具有自主知识产权的新药品，形成公司的核心竞争力，实现公司的持续发展。四、组织