记账实操-“业财融合”十个要点解析.docx

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1、账务处理会计实操文库记账实操-业财融合”十个要点解析痛点1:业务跑得快，抱怨财务菜，这是企业家跟我反馈最多的点，财务在业务扩张中拖后腿,属于业财融合领域。我大学是学财务的，深知财务作为支撑部门，有的时候可能跟不上业务的步伐。比如华为要求财务懂业务、业务懂财务，因为业务高速发展的早期，财务可能会拖后腿。我经常跟企业家朋友们说，财务有时候拖后腿,或者在公司业务高速成长的时候落后，很正常。毕竟业务导向扩张,财务导向控制,要平衡扩张与控制，守住底线思维、风险思维。而业务懂财务，首先就要懂财报三张表。这也是我们团队开设课程提效能：看懂财报三张表这门课的原因。痛点2:业务吹牛不上税，战略规划难落地。这个问

2、题不光在一般的企业，甚至在标杆企业华为，也曾面临过。从2006年引进IBM的B1.M（业务领先模型）,开始系统编制803规划，持续至2013年，都还面临这个问题。2014年，我们在推行全面预算管理（PB&F）变革的时候，财经规划部开发了一个模型，才逐步解决了这个问题。痛点3:业务战略高大上，一线作战手无粮”。我们发现，每一次老板把业务战略讲完，到最后落地的时候,一线手里没有资源，落不了地。业务战略看起来很高大上,一线作战手里无粮，只能悲催地锁进抽屉，不见尘埃。痛点4:资源按哭按闹分配，员工心体力憔悴。这是资源配置的问题。资源按哭、按闹分配，业务一把手一-CEc）财务一把手一CFO,成为矛盾的焦

3、点心力憔悴，体力憔悴。会哭的孩子有奶喝，老实人吃亏。谁哭的声音大，谁要的资源就多。一哭二闹三上吊，会哭的孩子呵呵笑。预算人员、CF0、CEO不堪其累。痛点5:预算目标偏差大，管理没有好方法。预算本身是一门学问。所谓预算，一个是预，我们对未来要有预测，同时要预备好资源，叫预见未来”;一个是算，要概算、要预算、要核算、还要决算，当然，最重要的，是“预见未来，编了要算但很多公司把预算编得高高的，年底完不成。把预算、预测、KPI等混为一谈，对预算的作用、目的理解上有偏差。年初定完预算目标，年底达不到，缺乏有效的管理方法。痛点6:蜻蜓点水看经营，1号位黯然伤神日常经营没有对准目标，导致很多动作不能确保目

4、标的实现。编完预算后,需要分析执行情况,做到三个暴露：暴露问题，暴露风险，暴露机会；回答三个问题：全年预测，问题差距，策略行动。从而找到解决方案，闭环管理,这就叫经营分析。问题在哪？我总结了一句话叫蜻蜓点水看经营，1号位黯然伤神。1号位就是老板、CEOo好多企业每逢开经营会，大家都说这是公司的体制、机制问题，我们在不断在重复昨天的故事，重复昨天的问题，重复昨天的结果，都在用今天的新船票，登上昨天的旧客船。但反躬自问，我们本人也是体制、机制的一部分，必须要思考怎么改进。痛点7:年初忙得团团转，年终盘点没钱赚。痛点一、二，讲的是业财融合和战略落地的问题，痛点三至六讲的是资源配置问题。痛点七，主要讲

5、的是结果和预期、功劳和苦劳的问题。军人最大的贡献，不是牺牲，而是胜利。作为企业，员工最大的贡献，不是加班，不是苦劳，而是打胜仗，打粮食，签单，赚钱，是功劳。痛点8:“业务数据真好看，财务结果很难堪，这方面新经济、互联网公司尤其典型。销售老大经常跟老板说老板，我业绩又提高了XX,最后一看，回款很少。流量增长多少倍，日活增加多少倍，业务数据真好看，但一问收入，回款，对不起，几乎没有，财务结果很难堪。给老板讲故事，讲语文，没有结果，没有数学，落得个“无言的结局。总结起来就是三大领域八大痛点。第一是讲业财融合，第二讲战略制定到落地执行，第三讲业务战略到资源配置，第四第五主要讲资源配置，第六讲经营分析，

6、经营分析是一个工具，保障预算落地，而预算的目的是什么？预算要保障战略落地。第七第八讲的还是业务战略到财务结果、业财融合的问题。针对这八大痛点，我们团队的使命，就是希望通过拉通业务战略到财务结果，实现真正的业财融合，支撑企业的业绩十倍增。如何做到呢？聚焦大财经领域，构建从公司战略制定到解码、落地，拉通业务战略到财务结果的系统理论框架模型，辅之以千亿级、百亿级、十亿级及专精特新企业（营收0.5-4亿元）的优秀实践案例。为此，我们开发了一系列课程，拉通业务战略到财务结果，管理经营的关键活动，实现业财融合，支撑业绩十倍增。希望对广大企业家朋友有帮助。今天晚上我主要分享内容是两个。第一，业财融合的十大要

7、点，一些标杆的实践。从财务的定位、追求，到财务怎么融入路径、组织、流程、干部、激励、内部运营、赋能、风险把控、变革等维度，看财务如何融入业务，助力我们实现业绩十倍增。究竟怎么融，可能每个人都有自己的理解，我尽量用比较全面的视角来系统回答这个问题，希望能抛砖引玉。第二，业财融合的方法论。Ol华为对业财融合的看法关于业财融合，我们先来看标杆企业，比如我的老东家华为高层对业财融合的看法，看华为创始人任总对业财融合,或者对财经体系的一个期望。2011年任总跟财经体系干部座谈时，提了一个要求：我企盼你们，能够担负起明天的责任与使命，成为有远见、有抱负、有战略思维能力、懂业务、识风险的CFO0,这句话包含

8、了几个重要的关键词。第一，有远见。因为财务是有会计分期的，我们的报表有月报、季报、半年报，年报，甚至还有周报。我们在做工作的时候，是考虑这个月，这一年，还是考虑这三年？我们应该看得更远一些，我们的课程是关于制定公司财务战略的，就是要编35年的财务战略规划。有远见，你就不会为了短期的利益竭泽而渔。第二，有抱负。就是要进取。第三，有战略思维能力。这一条在标杆公司尤为看重，在规模相对不算大的企业，可能不会那么重视。我在讲资源配置的时候讲过：在标杆公司对于企业高管，尤其是高级干部核心成员的要求，是对资源配置节奏的把握。怎样才能做到对节奏的把握？你心里要有方向，方向要大致正确，这就意味着要有战略思维能力

9、。第四，懂业务、识风险。这很好理解，在此不赘述。2018年1月16日任总跟财务部分员工座谈时讲了一段话,讲得很到位。他说：财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同时，努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。这句话中有个定性，就是华为财务2018年已经做到了经线世界一流，纬线上还要优化。什么叫经线？地球仪南北谓之经，东西谓之纬。专业条线，比如资金、预算、核算、报告、报表、税务、内控等，叫经线，专业领域很强。其实这一条我发现很多企业都做得好，尤其是很多央企，做得也不差。只要财务人员基本素质不太差，爰学习，在经线上一般都能成为一专之才。什么是纬线？业财融合

10、，讲的就是纬线。经线是基础，纬线是横向的。拉通地球仪”纬线的东西，就是在横向上，财务跟上游的研发，前端的销售，采购、制造，人力资源这些职能部门有没有协同？财务在其中有没有起到数据中心的作用？财务能看到所有的数据，有没有通过末端业务、最后的结果财务数据来驱动前端的运营改进、合同质量的优化、研发效率的提高，等等。纬线做得好，才叫业财融合。任总还讲到：财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实地将我们的基础搞好。有了基座，万丈高楼平地起。这就是我们今天要讲的BP能力。什么叫BP?BusinessPartner,业务伙伴。财

11、务不仅仅是第三只眼，在业务端我们要相对独立，又要支撑业务打胜仗，多打粮食。我在一线的时候，领导经常第一句话就问，你这周见了几次客户？见客户，就是我在一线要打仗，我要见客户的CFO,渠道的CFO,以便我们的回款能够更快，合同条款更顺利，这样我们的交易质量更高，利润就有保证，现金流也有保证。第二句话，业务有什么风险？你要知道你是谁派出去的。财务是垂直管理，在很多公司，是财务条线把你派出去的，财务条线对你的职业生涯负责，组织上要进行规划。你在一线，可能代表处有代表，地区部有总裁，产品线也有总裁，你要虚心向他汇报，要支持他打胜仗。但也要守住底线，代表财务服务里的第三只眼，这是我们的大坝。守底线，同时帮

12、助业务成功，帮助业务打胜仗，这就把BP做好了。我经常讲，我们都在一艘船上。目标是船要向前。当你在一线和业务并肩战斗时，如果船沉了，在船上的参谋，CFO能没有责任吗？雪崩的时候没有一片雪花是无辜的。02业财融合的十大要点(一)有追求：长期有效增长&价值整合者财务的定位与追求是什么？很多企业把财务定义为财会或会计。一次我跟一家企业的CEO交流，问他心目中的CFO应该是什么样的？他说，先算好账，做会计，就把账算好。又说，如果能帮忙做一些别的，比如我们跟客户谈判的时候,能参与，能提供决策，那会更好。这家企业的管理水平其实很高。但是刚才我说过，很多企业,尤其是央企的财务，很多是经线很强，纬线比较弱。他认

13、为业务打仗是销售的事情，跟财务没关系。很多民营企业，或者很多业财融合做得不那么好的企业，也有同样的问题。所以，关于财务的定位，第一个困惑是究竟做账房先生还是其他？比如华为把财务定义为价值整合者，当然你定义为别的也可以。价值整合者”是比较好的提法，价值创造者也是比较好的提法。当然，销售是业务部门，是直接价值的创造者，在一线直接打仗。但是财务也可以，资金运营得好，也可以直接体现到价值上，而不仅仅是整合。第二，财务定义为事后算账，还是定义为业务的前沿存在？什么叫前沿存在？我们往业务前端梳理，能够像疏通河道一样，从长江的下游上海，走到中游，武汉、九江,再往上走到重庆，走到宜宾，让长江的水在河道里跑得通

14、、跑得快，相当于我们的业务流程经过梳理，跑得更顺畅。财务和人力两个大坝，相当于长江的大坝，黄河的大坝。我们的流程是不是简洁易用，让水流在河道里顺畅不泛滥？这就是前沿存在。我们看标杆公司定义的财经追求，价值为纲：华为公司财经管理纲要这本书，第一部分讲了扩张与控制。第二部分是价值管理，用6个字概括：长期有效增长。1.平衡扩张与控制业务首要是增长。增长来自于哪？来自于扩张，来自于抓机会。但扩张不能无序，不能失控。所以要平衡扩张与控制的(1)扩张扩张来自于什么？来自于机会。第一，机会大于成本。扩张来自于机会。查理芒格说，捕鱼的第一条原则是什么？到有鱼的地方捕鱼。有鱼的地方就有机会。捕鱼的第二条原则是什

15、么？请参看第一条。有一位二次创业企业(近20亿的营收规模)老板提了一句话，给我印象很深刻。他说，讨论降成本，不能说没有意义，但是归根结底，我们要抓住机会实现增长。这就是典型的业务思维，一把手思维，认为业务要扩张，机会大于成本。第二，人力资本的增值优于财务资本增值。企业经营的目的，有一条就是很多公司认同的股东价值最大化，像IBM的EPS就是典型的追求股东价值，EPS即每股收益。每年围绕这个指标来做，最终过于以短期的财务指标为纲，结果就是公司的市值导向了萎缩，而不是导向扩张。所以华为提出，人力资本增值要优于财务资本的增值。人在其中要能学东西，要能成长，要有组织能力。第三，压强原则，逆周期增长。压强就是要聚焦，比如聚焦研发，加大研发投入。逆周期成长我觉得尤为难得，也很难做到。我们看到这么多企业，道理都懂，但是依然没有做好。做得比较好的，典型的就是三星。美国开国元勋本杰明富兰克林说过：在美国，人的一生有两件事情不可避免，第一是死亡，第二是纳税。但在韩国，有三件事不可避免，第一是死亡，第二是纳税，第三是三星。韩国人一生也避不开三星。为什么三星那么牛?得益于其逆周期成长。三星2022年的GDP占韩国总GDP的1/4,员工超过20多万人，市值达到了2.2万亿元，是韩国的第一财团。去年的营收达到了2,455亿美金相当于1.68万亿人民币。2022年我们GDP过万亿的省份有27个，三星的营收规模