新材料企业业财融合相关问题探讨——以山东道恩高分子材料股份有限公司为例.docx

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1、新材料企业业财融合相关问题探讨以山东道恩高分子材料股份有限公司为例引言业财融合，简言之，便是企业财务活动与业务活动的渗透结合，要求财务充分发挥职能的基础上，对企业发展策略、运营状况开展全方位思考，将财务融入到业务流程，使企业提升自我价值。其具有过程性、开放性以及全局性的特点，需要对企业数据应用、管理信息、系统架构等多方面综合调整，若想保证企业处于良好发展趋势，应充分挖掘潜在不足，从而进行针对性优化。因此，研究此项课题，具有十分重要的意义。一、企业概况该企业成立于2002年，坐落在城市经济开发区，公司自成立以来，专注于高分子新材料的开发与研究，是一家专业从事高性能热塑性弹性体、改性塑料、色母粒等

2、产品的研发、生产、销售与服务的国家认定高新技术企业。在国内率先实现“动态全硫化热塑性弹性体”产业化，打破国际垄断，是中国弹性体工业的领导者，亦是国内品种全的高性能热塑性弹性体材料生产商。2017年1月道恩股份（股票代码：002838）在深圳证券交易所成功挂牌上市。产品涵盖TPV、TPO.TPESTPSIV、NBR/PPTPV.TPU.TPIIR.HNBR以及改性PP、ABSPC.PA系列、熔喷料、色母粒等品种，广泛应用于汽车、家电、电子电气、轨道交通、航空航天、医疗卫生和建筑工程等领域，销售网络遍布全球。根据实际调查显示，企业在2021年营业收入42.61亿元，净利润2.26亿元，2022年营

3、业收入45.26亿元，净利润1.52亿元。公司在营业收入增长的情况下，净利润不增反降。想要更好地实现运营目标，提高利润增长幅度，便需要将以往的野蛮生长发展模式进行精细化调整。二、新材料企业业财融合存在的问题（一）缺少控制监督新材料企业与传统企业不同，其组织规模扩张较为迅速，业务收入增长幅度较大，且具备技术研发团队，需要运用大量资金,引入先进设备。其部门人员的年薪较为高昂，占据总管理费用的20%以上，但随着时间的推移，新材料企业的技术转化入账效果不佳，试错概率逐渐提升，对于人员的管控质量有所下滑。由于不同人的表达方式不统一，因此难以收集有说服力的数据信息，进而造成混乱的管理现象，加重企业的运营负

4、担，一旦成本控制缺少精确性，便会造成只有投入没有产出的尴尬局面、究其原因在于企业对于研发活动完全隔离，重视度较低，缺少良好的控制监督体系。（二）财务支持疲软该企业是以高性能热塑性弹性体、改性塑料、色母粒等产品的研发、生产、销售与服务为主，行业的同质化现象极为严重，对业务类型未作具体划分，公司的内部管理也存在同质化问题，对客户资源的整理不够详细。这在一定程度上也降低了人员的工作效率，且分配方法也不利于成本核算工作的有序推进，经常出现企业对人力成本投入不够了解，业务划分不够合理的问题，过于粗糙的财务、业务数据收集，使企业在制定差异化战略时缺少明确方向，在报价方案中也缺少数据支持。（三）未充分利用客

5、户资源企业为了吸引客户，往往会在前期运营阶段投入大量获客成本，若考虑创业顾问、广告投入等支出，则获客成本远超实际预期。因此，企业在获客成本计算上，无法保证结果精细、准确，进而导致客户资源未充分利用，难以准确判断现行绩效考核体系是否合理，收益分配方式是否科学，业务人员也只是单纯完成固定指标，没有做好客户的维护处理，且企业对于人员绩效考核上的管理不够重视，最终造成业务利润逐渐收窄，部门间的利润分配存在争议，无法有效引导业务人员完成企业愿景。（四）沟通不到位在信息化时代背景下，企业可结合神经元网络、互联网平台、数据库、云计算、专家系统，为自身的业财融合提供高效的沟通平台。比如，将发票数据、入账信息反

6、馈在信息平台上，但有关业财融合方面企业的信息化手段应用明显不足，采用的信息技术也只能单纯提高信息的传递效率。在企业财务方面，虽然财务记账工作以及信息反馈工作能够满足预期标准，但在业务支持监督上，却严重匮乏。双方交流较为浅显，缺少改进的主动性，容易满足现阶段取得的财务成绩，对于业务端的实际需求无法准确获取，难以有效反映企业的真实发展状况。三、新材料企业业财融合的优化路径（一）业务层面1 .健全项目管理，融合财务管理企业需要不断完善产品研发部门的结构组成，做到科学分工、资源配置的最优化处理。比如，将一级结构确定为产品研发部，二级结构确定为研发、测试、产品运维。项目组则确定为产品总监、研发人员、测试

7、人员、产品经理、设计师、运维人员，利用打造专业化的项目小组，便于财务人员对产品研发部门有更清晰的认知，了解参与团队的人员组成，便于后续的管理信息化系统架构设计。同时，还要梳理新材料的研发流程，打造针对性的项目经费财务监督体系，由公司高层集中会议，确认需求程度,审核制作研发方案，定期考核、验收项目成果。而研发部门要接受需求，实施可行性分析，制作研发方案，完成项目的立项，实施测试与成品展示。至于财务部门，则负责核实财务指标，分析客观财务数据，确认财务预算执行的可行性，确认财务预算执行依据。此外，还要注意在项目需求采集环节，应科学制定财务管理策略，加强成本分析，降低超支风险，使项目投资占用的资源比例

8、得到更直观的呈现，利用介入财务的方式，为项目可行性分析提供参考依据。而财务人员要对项目进展做到动态监管、报备建立明细账，避免财务遭受过多约束，而是在系统内对相应支出设置控制，定期开展偏差分析。2 .减少人力成本的使用以往企业财务部在人力成本计算时，大多依靠部门进行，根据部门考核目标，将人工薪酬、办公用品、折旧费作为人力统计数据主要内容，测算人力成本。虽然该方法的操作相对便捷，但参考维度较少，无法有效识别具体业务的利润状况，不利于公司的去陈纳新。为此，企业应优先做好人员划分，调整各部门组织框架，简化人力成本计量方式，优化绩效考核体系，推动企业运营效率的提高，并根据客户的成长，提供多层次的会计服务

9、。增强顾客粘性，更多地采用项目团队的形式，为客户提供定制化服务，也为企业的高端业务开发提供铺垫。并且财务部门还可针对以业务类型为中心的部门，结合人员岗位工作等信息，对人员的业绩目标提出基本要求，推动人力投入数量的业财融合口。3 .增强业务人员的财务敏感度不断完善客户管理体系，认识到过于激进的转变会加重企业内耗，为此企业应帮助业务人员加强财务知识储备，建立财务思想，更好地理解业务与财务信息之间的关系，加强与财务人员的深入交流。帮助财务人员支持业务经营活动，消除财务业务间的隔阂，实现企业资源的合理规划，推动企业主要业务利润的持续走高，改善获客投入与回报比。要求信息技术部门重新整合系统内的订单管理、

10、财务管理等模块，使公司管理层可直观观察单位客户在公司的具体状况，提供用户在公司购买的服务项目，预测客户的实际需求，标注业务重点，利用客户管理平台，完成用户信息的汇总，生成客户质量评价报告，之后公司便可根据产品特点，将可以做到的需求推送至商机池。实现精准营销，达到公司整体利润大幅度增长的目的。（二）财务层面1.调整财务部门的组织架构认识到外部环境的调整会对企业发展产生一定影响，因此企业需要优化自身的管理模式，更好地应对竞争激烈的经济市场，拓展业务利润空间，打造全新的业务渠道，实现现有客户的深层次开发，以提高用户粘性为目标。企业需要推动会计工作的标准化、统一化发展，适当也结合信息化技术、数字化设备

11、以及智能化手段，实现平台数据的自动账务处理，将标准统一的费用报销、税务申报交由核算会计负责，整合核算流程，健全财务体系。收集完整的原始凭证，在事前阶段、事中阶段测算跟踪项目成本效益，计算项目盈利空间，消除潜在的财务风险，要求财务部门腾出更多空间来培养管理会计职能的转变，做好资金总体的调度，帮助公司优化资源配置2。2 加强财务人员的培训管理现阶段企业的财务人员大多来自财务相关专业，但由于传统财务专业培养方式采用过于单一的知识架构，缺乏全局观，更多的人员习惯于被动事后核算。为解决此类问题，企业要切实提高人员的综合素质，打造轮岗制度，帮助人员丰富实践经验，使其将业务经验转变为技能，激发人员自主学习的

12、积极性，对提出改革建设性意见的人员提供一定奖励。并将财务管理划分在财务人员的考核体系当中，使其转变固有思维，帮助财务人员了解业务活动，更好地承担决策参考的角色。3 .打造BP制度BP制度是指联系财务部门与业务部门的关键纽带，本质上属于一种财务组织模式创新形式，也是新模式下的一个新型财务岗位，能够主动将财务管理的触觉前置到业务活动当中。深入了解业务模式，追踪业务动态，推动业务财务的信息流动、技术组织模式的改变，加强财务跨部门合作的深度，细化财务管理的颗粒度。财务BP不仅有效理解业务的商业逻辑，也能给到专业的财务评估，促成业务财务的双向融合，实现组织的健康成长。企业在业务设计、研判调整阶段，都要保

13、证财务人员全程参与，提供有价值的建议，定期开展座谈会，对业务实施统筹规划，测算收益状况，并将实际结果反馈至业务单元，协助业务部门优化内部调整，转变以往单纯让各个部门报预计任务量的形式，而是在预算制定环节，利用专业的财务知识，使业务部门可以更清晰梳理预算编制思路，统一口径，提高数据的客观程度与准确性3。（三）管理层面在管理层面，则要做好内部宣传工作，营造良好的企业文化,建立舒适自然的工作环境，充分结合市场变化形势，更新管理体系，创新经营模式，避免业务财务过度分离，导致数据无法有效统一。要求人员工从思想深处认识到业态融合的必要性与重要价值，主动做到数据的收集、整理、分析与存储，加强人员工作积极性的

14、调动。在发展战略需求方面，培养人员的大局观，使财务人员不局限于简单的会计核算，而是参与到企业管理当中，提高财务认知水平，站在财务视角，将数据信息运用在业务管理中，实现业务财务的相互兼容，而作为企业的管理者、决策者要更好地应对企业所遭遇的风险、机遇与挑战。加强人员的团队协作精神，更好地应对时代变迁4。（四）保障层面1.优化信息平台企业需要充分发挥自身优势，打造属于自己的信息数据平台，更好地应对庞大的业务数据量，保证信息资源的最大化运用，将每样产品都设置产品编号、日期、经手人员，业务人员从日期、办人等方面可准确获取业务内容。而财务信息也要做到与合同信息的有序衔接，在提取业务信息时，便可掌握相应财务

15、状况，这在一定程度上为企业的信息化平台搭建提供了夯实基础。企业需要准确了解自身的经营状况，配合业财融合优化建议，完善报表管理、人力资源管理等模块。通过业务信息财务数据，使报表使用者更直观观察企业的运营基本状况，确认其是否完成既定目标，获客成本的利用率是多少，为后续的决策提供详细参考。至于在后期考核环节，也可以提供一定的数据支持，借助预算管理模块，打造预算管理体系，反映预算与实际之间的差距，及时调整预算，帮助部门完成企业愿景，详细记录人力成本，避免人力资源部门与企业信息化平台脱节。2 .强化权限分配企业的业态融合需要充分依托信息技术，更好地适应现代化发展形势，为此企业可成立专属于自己的技术团队，

16、开发信息平台，消除以往平台模块间的数据独立问题，打破部门间的数据传递形式，开放渠道流通，降低信息传递造成的企业内耗。根据战略部署，对信息平台进行适当升级优化，守住安全底线，拓展信息互通渠道，在原有企业专网基础上，设置网络保护。要求小组成员能够充分了解企业的人员岗位特征、职能权限，做好登记处理，要求信息只能在可控范围内流动，管理好移动硬盘等装置的接入。3 .打造预算管理机制做到自上而下全员参与的预算编制，之后逐步汇总，根据自身情况编写预算草案，以财务部门为核心，召集各部门成员，对预算草案实施审查，推动公司资源的平衡，在审批通过后，下达至各部门。执行此类管理方式，可帮助企业管理者分解经营目标,财务也能更直接介入业务活动，对业务状况进行预测、监控、分析与评价。同时，还要在编制预算过程中注意以下问题，编制开始前需要预先召开会议，听取各方意见，不再单一由财务部门主导，而是要多方协同配合，做到综合分析，听取业务管理层意见,不可