304亿元砸向创业板50家公司：大佬告诉你怎么花.docx

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1、当304亿人民币猛然砸到50家中型公司的头上，过惯了苦日子的创始人还能保持醒悟吗？机会、陷阱、惰性，还有噪音。作为创始人的你，须要的不仅仅是方法论，更要对自己的欲望和底线重新测试。看看用友、中国动向、如家、分众、巨人网络和圣元走过怎样的投资轨迹吧文I创业家记者周一崔丹赵本山在“春晚”上的一句戏言，成了2009年的最好彩头。中国“不差钱”，创业板“不差钱”。首批创业板28家公司，超募金额达84亿元，超出1.18倍，创业板第三批公司上市，将这一纪录再次推高，超募比例达1.48倍。截至目前，50家创业板公司前后共募资304亿人民币，超募资金总额将近200亿人民币。有钱何处用？第一要紧的是还钱。无债一

2、身轻，以后再不用看银行脸色；其次是置业。神州泰岳公告天下要出手4亿买楼，自己用不完还可以出租；第三是并购，华谊要买影视“小作坊”，探路者想买加盟店；第四是开店，吉峰要开农机连锁，爱尔要开眼科医院，原来只敢开50家的现在敢开200家；最终是技改，不管你是搞机器人的搞中药口服液的还是搞玩具车模的，反正得是最好的基地最好的设备最好的人。可钱还用不完怎么办？他们怎样才能不为潮流所迷惑，尽快做出利于公司许久利益的决策？深交所可有明确要求，在募集资金到账后的6个月内，创业板公司要制定相应投资安排，并对超额募资用途做了详尽的限制性规定。这50家创业板公司大都成长于上世纪末本世纪初，打拼十年，饱尝资金之苦，而

3、以“骆驼”方式滚动发展的它们，习惯了为一个项目四处游说，钱还没到手其实已经花出去。而现在的问题恰恰相反：还根本没有什么可行的规划产生,钱已经堆在那里了。动向集团CEo秦大中说，做企业怕的就是无目的的钱：“你的意志假如稍有松懈，这些无目的的钱就不知道会把你冲撞到哪里去200亿无目的热钱，会把这些年轻的创业板新贵冲到哪里去呢？更可怕的是，多数创业板公司都是创始人股权高度集中，在公司拥有确定权威。这些“一个人限制的公司”在拥有大量资金后，又如何限制老板的自我膨胀？据说，顶级跑车兰博基尼的中国代理商，已经接到了好几个创业板公司老总的订单。那个“国际旅游岛”上的别墅售楼小姐们也在欢欣鼓舞地迎接创业板老总

4、的到来。创业家在采访中发觉，多数创业板创始人回避将他们的投资焦虑暴露于大众，头顶着来自监管机构和市场的压力，任何一句不适合的应答，都可能招致巨大非议。据创业家杂志的非正式调查，超募公司的挑战主要存在于以下几个方面：一、团队没有实力花这些钱。超募资金过多，过往的投资安排面临全盘调整，但新安排的调研、制定及执行，都对现有团队形成极大挑战；二、钱太多，好项目太少，势必形成大家对好项目的盲目争抢；三、到处都是危急的机会。做不做多元化发展，专耕主业还是并购扩张，原委是进入产业链上下游还是横向扩张，他们显得冲动而盲目；四、这些钱不行能在一两年之内花出去，如何让这些钱保值、增值。已经有一大堆围绕这些钱如何投

5、资的财务机构登门而来，抗拒这些诱惑须要创始人的定力和才智。这些问题的答案在哪里？他们能够向谁求解？当我们试图找寻可操作的方法时，我们发觉对于创始人来讲，这是一段注定孤独的行程。因为任何两个企业之间根本没有相同的投资情境，怎么规划自己的投资步骤,创始人必需自行推断。但这不应当是一段在黑暗中独自摸索的惊险嬉戏。那些在A股、香港市场及纳斯达克上市的明星公司创始人，用他们的亲身经验告知我们：钱应当投到哪些方向去，须要我们回来常识；而接下来你的投资会经验怎样的节奏和轨迹，则取决于两个因素：一是公司面临的市场环境，二是创始人的风格。在接下来的三到五年内，如何对待这笔钱，如何花好这笔钱，将检验出这批创业板公

6、司谁是龙种，谁又是跳蚤。投资的关键问题在历时两个月的采访中，我们搜集了许多上市公司创始人的投资故事，在总结整理这些投资故事的脉络时我们发觉：拨开各种繁华表象，投资归根结底是一个传统甚至老套的、对常识回来的故事，关键问题还是：主业竞争力、总部基地及抗拒诱惑。尽管这些投资方向看起来更像是常识，但每一次确定都是在争辩、非议甚至挑战常识的情形下做出的。“主业怎么投”用友软件是中国股市最早的超募明星之一。2001年用友软件在A股上市,在股市徘徊于2000点时,用友软件发行时的市盈率高达64倍,融资8亿人民币，创建了当时的IPO纪录，其上市案例一度被商学院、资本市场称为“神？话”。2010年初在接受创业家

7、采访时，用友集团创始人王文京将用友上市之后的投资结构总结为三层战略：第一层也是最核心的一层是加大主业竞争力。王说明说，主业竞争力包括三个层？面：一是已有主业的规模和核心实力的建设。IPO之后，多数公司都会扩张其服务网络，加大其产品的研发投入，并进一步推广品牌等；二是主业的转型，这并不是全部的企业都须要面对的。上市后用友发觉企业财务软件市场终归空间有限，他们必需从原来的财务软件领域扩张至ERP、企业管理等领域。利用上市融来的钱，用友以最快的速度在制造业ERP领域建立了自己的优势，“假如没有上市，只能依据原来的节奏，那这个过程会很漫长”；三是培植新的主营业务方向。新的业务方向就像孩子，你必需先孕育

8、这个孩子，而后才能等他长大后依靠他。确定转型的想法之前，企业必需起先培育自己的新业务方向，进军ERP、企业管理及后来的医疗管理领域，都须要企业相当大的投入来培育自己在这些新领域的实力。主业投资占据融资额超过50%以上的比重，这是受访的上市公司CEO们的共识：王文京表示，投资主业的钱占据了用友融资额中最大的比重；中国动向则承诺75%的钱将用于品牌及渠道建设；而纳斯达克上市公司如家在主业投资上用T90%的钱。至于主业竞争力建设的方式，每个公司各不相同。用友实行了并购与内生性增长两者并举的方式。在上市后的过去8年里，用友始终是软件市场最活跃的收购者之一。如家则在浅浅尝过一个失败的收购之后，将主业增长

9、方式始终固守在“自我扩张”上，大有“一朝被蛇咬，十年怕井绳”之意。志于经营品牌资源的动向锁定“收购”方式，但上市两年来只收购了日本PheniX一单，且只花了“七分钱”。“要不要买楼”其次个最争辩不休的投向是“买楼”。创业板上市公司神州泰岳抛出了4亿买楼安排，现在俨然已经是创业板公司乱花钱的反面典型了。媒体在最刺眼的位置放出大标题：“用三分之一募资去买楼”，好像没有人情愿探讨作为一家创业板公司该不该“由租房到买楼”，或者其买楼的合理性。8年前，因为要建用友产业发展基地，王文京及用友同样身陷各方争辩的口水战中。“当时企业界与理论界持两派观点，理论派认为作为一家软件公司，用友就应当坚持做一个轻资产公

10、司，不应当在土地、基地建设上投入太大。企业派则认为要协作主业，有自己的产业基地王文京选择了后者：“我当时主要基于两点考虑，第一要优化公司的资产结构，也就是说，除了可以随时变现的流淌性资产以外，要有确定比例的不动产，这对一个企业长期稳定的发展是有意义的。其次，出于金融的考虑，将来再融资可以考虑用信贷资金、银行资金，银行抵押贷款须要担保，假如有自己的资产，以后可以选择抵押贷款秦大中说，总部基地对企业来讲有一种“精神家园”的作用。秦在欧洲曾去探访一闻名品牌，那个企业的总部在一个偏远的地方，秦把地址告知出租车司机后,对方完全摸不着头脑,但是一讲到是哪个企业的总部，出租车司机茅塞顿开。秦对此很感慨：“好

11、的企业总部会成为个地方的地标，动向也希望能建立自己的精神家？园。”这个问题的关键不在于轻还是重，而是任何一个有百年基业幻想的企业都不行能没有自己的总部。这是坚持认为应当“轻下去”的理论界无法理解的，也是企业界上市后总是会产生“买楼情结”的缘由。“放在账上的钱要不要赚大钱”2007年中国动向上市后，秦大中新增加了一项工作，就是接待各种游说动向做投资的机构,“那些游说太具诱惑性了，他们会告知你不论是楼市还是股市，包括各种金融衍生品，只要你的钱交给他们，就会有奇妙增长”以至于秦大中后来不得不要求“那些方案不行以提交董事会“。动向董事会七个人里有六个人出身于财务，“我们的思维、语言体系是一样的，所以大

12、家很默契，高风险高回报的投资机会到处都是，但那不是我们的专业，我们不必在这里奢侈时间”。动向拒绝了全部的与主业无关的投资，秦大中说：“直到最终那些机构对动向都无望了，此后不再登门J2007年如家面临一个选择，是趁中国房地产低迷时投资店铺，还是接着延用过去的租赁方式？事实上顺便赚一把中国房地产增长的顺手钱，这很令人动心。但这个方案最终还是被董事会推翻了，理由是投资店铺和租赁店铺是两种不同的生意模式，如家不应当进入自己不熟识的领？域。王文京同样经验过这样的阶段，“上市后，大家都知道你有钱了，许多机构会找上门来，有的投资很具诱惑，很难抗拒，但坦白讲，许多高诱惑的投资机会，可能就是大陷阱，许多上市公司

13、都在这个问题上吃过亏，所以大家确定要对这种高诱惑提高警惕但拒绝高诱惑的同时，管理层最重要的职责之一是使那些放在账上的闲置资金能够保值。全部受访者均向创业家表示：“阶段性的闲置资金做平安性的投资，比如国债，比如购买非上市公司的股权J对于是否应当增值，CEO们的观点并不统一，但几乎全部受访的管理层均表示：“不建议做风险比较大的股票类投资，即使挣钱了，那也不是一个好选择J他们花钱的轨迹怎么投，用什么方式，踩在什么样的节奏上，什么时候出手，什么时候忍住每一个企业走过的轨迹都会不同。在创业家采访、剖析A股及纳斯达克、纽交所等不同上市公司的投资轨迹后，我们发觉投资并不是一个方法问题，它更像是一种道路选？择

14、。这些公司的投资轨迹，对于我们的创业家读者很可能更像一面镜子，每个人在这面镜子前可能都会照出不同的自己来。假如你可以精确推断自己的性格,我猜想你或许也已经知道了自己的投资可能会沿着什么样的轨迹发生。假如你不信，接下来我们可以看看这五家上市公司风格迥异的投资轨迹坚实派：纳斯达克上市公司如家(NAS-DAQ：HMIN)激进派：纳斯达克上市公司分众传媒(NAS-DAQ：FMCN)忍者型：香港上市公司中国动向(HK3818)保守型：纽交所上市公司巨人网络(NYSE：GA)救命型：由OTC转板纳斯达克的圣元国际(NAS-DAQ：SYUT)如家会花钱的公司是会融钱的公司在从弯路上绕回后，三年来如家只做了一

15、件事，那就是不停地开直营店坚实派如家投资风格分析：小步试验，稳扎稳打，逐步推动创始团队特性：团队多元化、分工明确、决策重程序、规划在前、实践在后创始团队：季琦、梁建章、沈南鹏25家，27家，30家，40家，67家，51家，36家这是如家上市以来的三年里，每季度开出的直营店店数。假如去除中间曾走过的一个小小弯路，以及去年后台系统投资的话，三年里如家其实只做好了一件事，那就是开店。如家的投资轨迹以季度来看特别平稳，以年计则逐年攀高，这很像一个人登山的踪迹。这与如家创始团队以及后来加入的CEO孙坚的风格一脉相承，因为拥有多元化的管理团队，如家的决策一向讲求周密而精准，规划在前，当心实践，拿不准的地方

16、可以先用试验的方式。2007年，在上市后不久，手握重金的如家对自己充溢了自信，斥资3.4亿元收购了上海七斗星酒店，作为酒店行业的第一起收购,这在业内引起了巨大反响，此前领先地位并不那么清晰的如家，试图借此向外界展示自己的强大。但这次收购让如家大伤元气，改造七斗星、让七斗星赢利成为每季度发布季报时，如家面对外界最尴尬的时刻。收购七斗星，仅仅25家酒店，如家经过将近两年的改造，才让其停止了亏损，走上了赢利的道路。回忆当年的收购，孙坚不讳言：“我们当时高估了自己的实力，认为收购之后，把服务改造好就可以了。”七斗星的整合之难，让如家适时止步，“自然成长是最经得起时间考验的方？式孙坚认为，会花钱的公司首先是会融资的公司，尤其长于融资与投资节奏的匹配和把握。“而融资事实上是对现