绩效办工作计划7篇.docx

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1、绩效办工作计划7篇绩效办工作计划篇1为充分调动员工的工作积极性和主动性，根据公司经营实际，制定20_年员工绩效薪酬方案如下：一、制定原则：1 .依据公司现有组织架构分部门根据部门及岗位分别制定。2 .注重科学、合理及均衡。3 .各岗位工作结果量化考核，充分体现“多劳多得”的原则二、绩效薪酬构成：员工绩效薪酬=基本工资+职务（岗位）工资+学历工资+工龄工资+全勤奖+养老金+考核工资1.基本工资：各岗位均为300元。2 .职务（岗位）工资：根据岗位不同确定职务（岗位）职务工资共十级。一级：620元仓库发货员、装箱员、上货员等二级：750元会计记账员、质检员、行政人事员、收款员、仓储部对货员、电脑扫

2、描员、三统一库房发货员等三级：840元总会计、总出纳、收款组长、收货员、移库员、一般采购人员、三统一部副开票员、三统一库对货员、外线路送货员等。四级：920元销售副开票、修车员、配送业务（市内）、配送司机（市外）、三统一库组长、三统一部配送员辅助采购人员等。五级；IlOO元仓储副经理、主采购、主开票、市场专员、配送业务（市外）等。六级：1270元总经理助理、行政各经理、仓储部经理、采购部副经理、销售部副经理等七级：1450元配送部经理八级：1700元行政副总、采购经理、销售经理、三统一部经理九级：1880元公司运营副总十级：2780元总经理3 .学历工资：大专以上学历及药学专业职称人员。标准：

3、中专：50元药土：100元专科：100元药师：300元本科：150元执业药师：500元4 .工龄工资：每年50元，500元封顶；每年六月调整一次。5 .养老金：根据国家相关政策，单位为员工缴纳养老金，现企业应交部分以现金形式发放，个人自行缴纳。对应第2款岗位分为10级一级：130元二级：150元三级：160元四级：180元五级：200元六级：230元七级：250元八级：300元九级：320元十级：420元以上基本工资、职务工资、养老基金均按考勤发放。6 .满勤奖：指自然月满月出勤，标准为100元7 .绩效考核工资：根据部门特性采取不同的考核计算办法，采购、销售、三统一、配送业务直接与销售完成指

4、标情况挂钩；仓储部根据个人工作量计提；行政各部门依据业务部门的平均数计发。三、分部门员工绩效考核工资（一）、销售部：1.主（副）开票员：（1）销售完成额一计提比例一回款率销售毛利率达成率计提比8 销售任务完成80%（含）以下无考核工资销售任务完成80%IO0%（含）按万分之八销售完成100%以上，超额部分按千分之一点五，任务内部分按万分之八。（2）超期第一个月回款按万分之七计发，超期第二个月回款按万分之五计发(3)超过三个月未回款的，按金额的千分之一绩效扣减，直至款项收回，同时该笔回款责任由部门经理承担，扣减销售员的同时按同金额扣减部门经理。2、市场专员按部门人均绩效计发。3 .部门副职按部门

5、人均绩效倍计发，承担任务区域任务完成情况作考核但不计发。4 .部门经理按部门人均绩效倍减去超期回款扣减。5 .回款计算截止日期为每月10日。6、每名主开票员配备一名副开票员，副开票员按月分担主开票的销售任务(逐月增长)，区域总任务完成且副开票员任务完成按以上各条考核，以主、副销售额比例计发其考核工资；区域总任务完成副开票未完成主开票不享受考核工资。(二)“三统一”部开票及业务团体按下列标准计算根据权重计提，部门经理按员工人均数的倍计发，不计提部门绩效(1)销售完成80%以下(含)不计发。(2)销售完成80%IO0%(含)，按千分之一计提后乘毛利达成率扣减超期回款。(3)销售完成100%以上，基

6、础任务部分按千分之一，超额部分按千分之一点五计提之和乘毛利达成率扣减超期回款计发。(4)按期未回款部分按万分之六扣发。(县院4个月回款期，基层2个月回款期)（三）采购部：同销售部及三统一销售部挂钩。（1） 一般人员按照两个销售部门的平均数计发（2）主报计划员、部门副职按两个销售部门的平均数的倍计发。（3）部门经理按两个销售部门平均数的倍计发（四）仓储部：（1）收货人员：零货（按品种）及整货（按件数）计发标准分别为整零均为一元。（2）移库上货员：计发标准为一元。以上两项在收（移上）货组平均分配。（3）发货人员（2）、核对人员、装箱人员四人为一组，按发货品种数及整货件数，标准分别为整件元/件，零货

7、条目（一个品种为一个条目）一元/条计提，人均发放。（4）三统一库：按一个发货、对货、装箱小组对待，条码扫描员不计提三统一库房小组绩效，按三统一库房平均绩效公司计发。（5）部门副职按已转正人员人均考核工资的倍。（6）部门经理按已转正人员人均考核工资的倍。（五）配送部：1.配送司机：考核工资结合出车情况、安全情况及油耗综合考核（1）出车费：合阳、韩城、澄县为80元；西安、大荔、潼关、富平、蒲城、白水为70元；华县、阎良为50元；河北、三统一、西嫄、华阴医院为20元。（2）安全情况：200元（3）油耗：实际线路耗油量结合核定线路耗油量的节（超）的30%乘以月底即时油价后的节（超）金额进行奖励（增加）

8、和处罚（扣除）。2 .配送业务员：按照配送金额的万分之五乘以回款率计发。3 .市内配送员：按配送金额的万分之七乘以回款率计发加安全奖200元，市内配送主管按人均数的倍计提。4 .外线路送货员：暂按原出车补贴标准执行。5 .修理工：本部门司机员工平均数的倍。6部门经理按本部门已转正人员绩效人均的倍计发。（六）行政各部门及公司领导：（1）一般员工为五大业务部门考核工资均数的倍（2）总会计为五大业务部门考核工资均数的倍（3）公司总助、部门经理为五大业务部门考核工资均数的倍（4）行政副总为五大业务部门考核工资均数的倍。（5）公司营运副总为五大业务部门考核工资均数的2倍。（6）总经理为业务部门考核工资人

9、均数的倍以上结合个人出勤情况计发四、门店绩效薪酬1.店员、收款员、副店长、店经理职务（岗位）工资和养老金分别按一级、一级、二级、三级对应标准的80%发放，基本工资、工龄工资、学历工资、全勤奖按通用标准执行以上各项结合考勤发放。2 .考核工资标准分别为800元、IoOO元、1200元，按核定毛利额完成比例进行同比例发放。3 .试用期员工试用期为一个月，按1200元标准发放，不做绩效考核。五、说明事项：1.门卫、食堂等后勤岗位单独制定。4 .新增岗位类别参照确定。5 .试用期员工执行试用期工资方案。6 .公司特殊岗位已商定工资方案的不纳入本次考核。绩效办工作计划篇2一、绩效管理“没有考核，就等于没

10、有管理！”贯彻公司战略发展意图，20_年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。1 .辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准（元旦至春节期间）2 .使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。二、培训交流人力资源部倡导20一年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程辅助各部门将绩效管理工作落到实处，人力资源部介入绩效管理的不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展交流和培训。由人力资源部牵头，公司管

11、理人员参与。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。三、薪酬体系按照“岗位、技能、绩效”的薪资结构完善现有薪资体系，20_年底对现有体系做必要调整。四、员工沟通1 .半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。2 .辅助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。_年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为辅助沟通点。五、营造氛围1.欢迎新同事加盟；3 .心灵启示；4 .轻松一刻，周末愉快；5 .生日祝福；6 .中高层管理交流会六、下属培养通过培

12、训交流及日常综合管理活动的参与，用半年时间使招聘及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及招聘面试等工作内容。七、管理制度对员工手册中的公司管理制度做进一步完善，20年1月份提交公司管理制度调整意见，6月份形成员工手册2.0版。八、工作分析平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导辅助的角色。九、提炼企业文化形成公司文化手册。十、绩效管理的四个理念前面说到了绩效管理误区繁多，导致这些误区的深层原因却屈指可数。这为数不多的深层原因，说到底，其实是管理者理念的错误。我们根据咨询实践，发现以下这些理念对绩效管理至关重要。这些理念虽然不复杂，但是，绩效管理要成功，大多数的活动和决策

13、，都必须以这些理念为出发点。否则，系统和流程再好，也只不过是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，无法真正运转起来。（一）调动员工积极性，不要控制员工员工不愿参与的绩效管理体系，一定是失败的体系。而只有当员工把绩效体系当成了“自己的”体系，而不是“管理者”的体系时，员工才会自觉地加入到体系中来。但是，很多企业的绩效管理,却都是一个单向的自上而下的流程。流程的主体变成了考核者，而非被考核者的员工。从绩效计划，一直到绩效激励，员工始终处于一种被动状态，仿佛任人摆布的木偶，难怪员工要把绩效管理视为“上面的事”。我们认为，绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管理者控制下属的工具。它应该是一个全员参与，

14、并且自觉自愿参与的企业管理体系。如果你发觉下属不认同他的绩效目标，敷衍他的绩效考核表格，那么十有八九，你的绩效体系只是一种摆设。改正的方法？让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程中，你或许能够看到另外一幅景象。（二）重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。其实，目前在企业中使用的各种绩效管理工具，比如平衡计分卡、目标管理、360度反馈等，都是不错的工具。但是，要发挥工具的效用，还在于使用者能够灵活而有效地运用。正如蒙娜丽莎之所以伟大和经典，不是因为颜料和笔，而是因为运用这些笔和颜料

15、的是伟大的达芬奇一样。那么，绩效的管理者需要具有什么素质呢？可以试着回答这些问题：他们能够理解工具所包含的管理思想吗？他们认同这些管理思想吗？他们有足够的沟通能力让其他人也理解和认同这些思想吗？他们愿意倾听和接受意见吗？他们的执行力如何？他们的应变力又如何（三）注重沟通和共识在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失，绩效管理的大部分活动，或许都是一种沟通过程。在计划阶段，不沟通无法保证员工认同和理解要达到的目标；在辅导阶段，上下级之间要充分讨论实际结果和预期目标之间的差距，为能力的发展指点迷津；在绩效评估阶段，不充分沟通，员工不会认可管理者的评估结果；在激励环节，也要通过沟通让大家了解公司鼓励的是哪些良好的行为和做法。沟通可能是费时间的事，但一旦达成共识，你会发现节省的时间将远远大于你付出的时间，工作的氛围也会因为坦诚的沟通而变得令人愉悦起来。（四）抱定持续改善的信念任何复杂的流程都不是一次百米冲刺，持续改善是流程的生命力所在。我们看到的失败的绩效管理体系，归纳起来大致有两种：一种是几个周期下来，因为没有达到预期结果而被彻底抛弃的体系,还有一种则是确立之后便永远不