信息系统项目管理专业人员输入输出联想记忆.docx

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1、信息系统工程管理师输入输出联想记忆（44个）综述九大领域五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、方案（21个）、执行（7个）、控制（12个）、收尾（2个）。见?工程管理师考试必备强化记忆手册？，中间过程组（执行过程组）包含7个过程，启动和收尾都是两个过程组,方案过程组比控制过程组多9个，五大过程组的过程数分布：2217122（72=9;21-12=9）九大知识领域过程数分布记忆法：整体管理（7个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（4个）、不安全因素管理（6个）、采购管理（6个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采

2、用顺口溜的形式，进展分段记忆（756倒连续3344连续数字串一样66一样）,就记住了。756-3344-66!?工程管理师考试必备强化记忆手册？工程人力资源管理、工程沟通管理、工程采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们工程的柱子，是支撑。工程不安全因素管理是为了防患于未然，相当于我们工程的房顶。工程整体管理是为了让工程的干系人目标一致，相当于一个梯子，工程经理正在这个梯子上进展沟通协调。工程管理的四个基本知识领域多（范围管理）、快（时间管理）、好（质量管理）、省（成本管理）一、整体管理整体管理是756-3344-66的7了，也就是有7个过程。为了便于区分输入输出，是S代表输入，代表输

3、出，代表过程，O代表技术工具。输入和输出【制定工程章程】：找老板签字立项。若何才能工程批准呢，先说-一番工程大概要做什么【工程工作说明书），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），再不行的话，杀手铜-【工程合同），既然客户都给人民币来做，看样子老板想说不行都难，这样工程就批准了，立个文档老板签个字（工程章程】。【编写工程范围说明书（初步）】：有了【工程章程），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），通过【工程工作说明书）编写出（工程范围说明书1初步）】.【制定工程管理方案】：拿着老板签字找人汇总方案。首先我就拿着老板的文件【工程章程）给大家看，大家就知道我是头，依据【工程范围说明书

4、（初步），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），对工程未来情况和事件依据【工作绩效信息）进展【预测），完事后把【工程管理各过程）中其它8个PM知识体系的方案过程成果一起装订成一个大方案（工程管理方案】、（配置管理系统】和（变更控制系统】，这个方案和系统非常重要,干活和监视时候都要用到，后面就不再提它。【指导和管理工程执行】：参考【工程管理方案）提意见，记考核，做东西的过程。提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（申请的变更】，并执行（已实施的变更申请】、（已实施的纠正措施】、（已实施的预防措施】、（已实施的缺陷修复】；记考核就是每天收集工程工作情况（工作绩效信息】；做东西就是要做出点东西

5、出来（可交付物】，实际过程中会经常发现一些地方有问题【确认缺陷修复），提出修改意见得到批准后即【批准的变更申请）、【批准的纠正措施）、【批准的预防措施）、【批准的缺陷修复），用它去做东西时顺便改了【监视和控制工程工作】：作报告提建议。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，工程经理在台上做PPt讲演【绩效报告）和【工作绩效信息），工程经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在工程做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（建议的纠正措施】、（建议的预防措施】和（建议的缺陷修复】以及（变更申请】，并对工程未来情况和事件进展估计和（预测】【整体变更控制】：审批变更。提出

6、很多建议【变更申请），（建议的纠正措施】、（建议的预防措施】和（建议的缺陷修复】是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，若何做呢通过拿和目前工作状况【工作绩效信息）一比较，就知道了，批准的话就有（己批准的变更申请】1己批准的纠正措施】（已批准的预防措施】（已批准的缺陷修复】（被拒绝的变更申请】（可交付物（已批准）】（工程管理方案（已批准更新）】（工程范围说明书（已批准更新）】输出了，这个又可以去指导管理大家干活【工程收尾】：打包交货。最后就把【可交付物（己批准的）包装一下，成了（最终的产品、服务或成果】交给客户了，并把（组织过程资产（己更新）】存档，最后（管理收尾规程】和（

7、合同收尾规程】从技术工具上来看，整体管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人（专家判断）、用系统（工程管理信息系统）和理论（工程管理方法论）、找委员会（变更控制会）。什么时候用什么呢专家什么时候都要用到，【指导和管理工程执行】时用系统（工程管理信息系统）和（工程管理方法论）。二、范围管理范围管理就是管理做哪些事情。范围管理是756-3344-66的第一个5,也就是有5个过程【范围方案编制】：拿着老板签字找客户收需求，定方案和范围。通过【工程章程）、【工程管理方案）和【工程范围说明书（初步），参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），编制（范围管理方案】。【定义范围

8、】：在章程上填需求。【工程章程）本来就提了点工程大概要做什么，就对照【工程范围说明书（初步）和【工程范围管理方案），拿着【变更申请（己批准的）参照【组织的过程资产）直接在上面总结，省时省力，一下子就总结成两个文档（工程范围说明书（详细）】和（工程范围管理方案（更新）】，并提出（变更申请】【创立WBS】：在范围说明书分解出WBS。对照【工程范围管理方案）拿【工程范围说明书）开刀，你要什么我就给你分什么，参照【组织的过程资产）和【变更请求（已批准的）最后分解成（WBS】和（WBS字典】，然后把（工程范围说明书（更新）】、（工程范围管理方案（更新）】、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基

9、准文档（范围基准】，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊【范围确认】：确认产品是否在范围内。首先要通过WBS）和【WBS字典），确定产品范围有没变，确保【工程范围管理方案）和【工程范围说明书）最新后，用它去核实确认过质量的产品”【可交付物）的范围，核实没有问题就可以验收这个产品（已承受的交付物】，有问题就产生一个（变更申请】和（建议的纠正措施】。【控制范围】：控制工作是否在范围内。首先还是要通过WBS）和【WBS字典），确定工作范围有没变，确保【工程范围管理方案）和【工程范围说明书）更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息）和【绩效报告），去对照【变更需

10、求（已批准）得到工作的（WBS（更新）】和（WBS字典（更新）】、（工程范围管理方案（更新）】，（组织过程资产（更新）】，有问题就产生一个（变更申请】和（建议的纠正措施】。从技术工具层面上说，收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（专家判断和（访谈），多了就（工程干系人分析）和（焦点小组），意见不统一可以开（引导研讨会）引导一下，人再多就发挥（群体创新）（头脑风暴）和（决策）能力，人再再多就（问卷调查），遇到有些人不太爱说就（观察），说不清楚的干脆做个（WBS模板）（WBS编码设计）（分解）出来看看，定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品范围就是这样了，所以好方法应该是找个现在

11、市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（可选方案识别），保险起见，再开个（引导式研讨会），请客户一起来分析。创立WBS就是分解，一层层（分解）到工作包；核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）；控制范围是查过程好不好，进展（偏差分析），用（变更控制系统）和（配置管理系统）来（重新规划），拿工作绩效信息和变更需求（己批准）作比较是否有偏差三、时间管理时间管理是756-3344-66的第二个6,也就是有6个过程。这是制定管理进度的过程，包括定义、排序、资源、历时、方案、控制。【定义活动】：范围基准上拆分活动和里程碑。就是定义具体要做什么。先找到WBS,在【范围

12、基准）里面，记住是要范围基准哦，光有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要WBS,然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动（活动清单】，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否那么继续分下去，最后给每个活动加个描述（活动清单属性】，再定出一个个检查点（里程碑清单】，这下子要做的事情就很具体了（WBS（更新）】和（WBS字典（更新）】【活动排序】：参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚刚的【活动清单）、【活动属性）和【里程碑清单）进展排列最简单了，由于做这个事情的人不是同一个人，所以连事情本领都不知道是在干什么，看到一堆乱七八糟的活动要做，不知道

13、若何去排顺序，所以再让他看看【范围说明书），看范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，看懂后开场排顺序了，若何排呢，用（进度网络图）来排，一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进展下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样（工程方案网络图】，同时（更新）活动清单】和（更新）工程管理方案和（更新）工程范围说明书】。【估算活动资源】：参考【组织过程资产）和【组织和环境因素）给活动标上资源。确定每个活动要用多少人。排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么，但是估计资源就不用，看着一个个具体事情本身【活动清单）【活动清单属性

14、）就知道要分配谁了，当然查【资源可用性）和【资源日历）确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭，最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是（活动资源需求】，还要分配的人分个类别（资源分解构造RBS】并1（更新）活动清单】，这样很直观也好管理【活动历时估算】：参考【工程范围说明书）和【活动资源需求）、【组织过程资产）和【组织和环境因素）标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。还是一样，找出那个活动清单和属性表【活动清单）、【活动清单属性），例如登录网页设计由张三负责设计，张三这人水平若何样的，得去【资源日历）里面看看，原来是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时间长点，但

15、是从【工程成本估算）和【不安全因素记录）上注明了这个很重要，要得有点急，时间要往前推，最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是（活动历时估算结果】同时（更新）活动清单】和（更新）活动清单属性】【制定进度方案：汇总之前所有文档定出进度方案。翻开IniCroSoftPrOjeCt软件，开场画进度甘特图了。把之前搞出来的东西都录入进去，包括【活动清单）、【活动清单属性），【工程方案网络图）、【活动资源需求）、【资源日历）、【活动持续时间估算结果）、再检查检查【工程范围说明书）、【不安全因素记录）、【约束条件）是否有什么没有考虑到的，注意里程碑和RBS没有包括在内，因为甘特图里面没有包括RBS

16、层次构造，里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来，都录进去了就得到了（工程进度方案】和（工程进度管理方案（更新）】，从进度方案里面标准出一个考核文档就是（进度基准】同时（更新）资源需求】、（更新）活动清单属性】，提出（变更请求】【控制进度】：控制工作在进度内。这个和控制范围一样，拿每天收集的工作情况【绩效报告（工作绩效信息）和【工程进度方案）、进度基准”一比较就知道了，若何看不至进度基准，原来藏在【工程管理方案）里面,最后得到工作效果（绩效报告（工作绩效测量结果）】，发现问题就提出修改变更请求和（建议的纠正措施】，同时（更新）工程管理方案】，（更新）资源需求】、（更新）活动清单属性】（更新）组织过程资产】、（更新）进度基准】四、成本管理成本管理是756-3344-66的第一个3,也就是有3个过程，也是多快好省的省的问题，讲的是管理人民币的