建设工程项目的组织PPT.ppt

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1、 建设工程项目的组织建设工程项目的组织预备知识：组织的概念预备知识：组织的概念1、组织的含义组织：是人们为了实现某种既定目标，通过明确分工协作关系，建立不同层次的责任、权利、利益制度而构成的能够现代化运行的人的系统。组织有二种含义组织有二种含义一是作为名词指一群人，有领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统，为实现一定的目标。二是作为动词指组织行为（活动），通过一定的权力和影响力，为达到一定的目标，而处理人和人（Man）、人和事（Money、Machine）、人和物(Material)关系的行为（Methodology）。项目管理组织：是为进行项目管理，实现组织职能而进行的项

2、目组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三方面工作的总称。v组织设计与建立：选定一个合理的组织系统结构（层次、部门、岗位），划分并明确各自的权限和职责，确定各种基本的规章制度，明确信息流通和信息反馈的渠道，及协调原则和方法。框图框图+职责职责v组织运行：确保按分工完成各自的工作。规定组织的工作顺序和业务管理活动的运行过程，关键：一是人员配置、二是业务接口、三是信息反馈。制定程序制定程序v组织的调整：根据工作需要、环境的变化等分析原有组织系统的缺陷、适应性和效益，进行组织系统的重新调整和组合，包括形式、人员变化、规章制度的修订或废止、责任系统及信息流通系统等。稳定性与适应性相结合稳定性与适应性

3、相结合2、组织结构的设计原则、组织结构的设计原则1、任务目标原则以“事”为中心，因“事”设机构、职位、配人员项目参加者应就总目标（共同愿景）达成一致2、分工协作原则分工：将组织的任务目标分解成各级、各部门以至各个职位的任务目标，明确干什么和怎么干。协作：有分工应有协作，必须明确各部门之间的相互关系，工作中的沟通、联系、衔接和配合方式，重在协调。3、命令统一原则任何一级只有一个人负责、下级只接受一个上级的指挥。v一般不越级4、管理幅度与管理层次统一原则管理幅度与管理层次成反比。跨度窄层次多组织结构的特点：（1）监督和控制严密，但决策速度慢，计划和控制复杂化（2）上下级之间联络迅速，但上级易产生过

4、多干预下级工作的情况，容易影响下级人员的积极性和创造性（3）管理层次多，人员多，协调活动多，信息处理量大，费用高（4）最高层致电最低层跳高过长，信息按直线式从上而下传递时便发生遗漏和曲解现象。扁平化组织结构的特点：（1）组织灵活，但必须谨慎地选择下级管理人员（2）协调困难，必须制定明确的组织运行规则和政策（3）高层负担过重，易产生决策的“瓶颈”，即有失控的危险格拉丘纳斯（法国）：相互人际关系数格拉丘纳斯（法国）：相互人际关系数 n2n-1+(n-1)5、集权与分权相统一的原则集权是将权力相对集中于最高管理层(大的方针政策、战略方向)。分权是授权给下级。（1）将合适的人放在合适的位置上，构成目标

5、、任务、职权之逻辑关系（2）采用适当控制手段，确保下层恰当使用权力，以防失控（3）保证信息渠道畅通，确保组织动作透明（4）给有效授权及工作有效的下层单位进行奖励“不管一个人多么高尚，都不可能因任何原因长期牺不管一个人多么高尚，都不可能因任何原因长期牺牲他的个人收入，因为生存是第一位的。牲他的个人收入，因为生存是第一位的。”“只有在薪酬方面保持竞争力，才能稳固激励人才的只有在薪酬方面保持竞争力，才能稳固激励人才的基础。基础。”IBMIBM员工的工资水平在同类企业中并不是最高的，员工的工资水平在同类企业中并不是最高的，但所有员工都有一个深信不疑的信念：干得好，加薪但所有员工都有一个深信不疑的信念：

6、干得好，加薪是必然的。是必然的。6、职、责、权、利相对应原则7、精干高效原则形成高效的组织团队。8、稳定性与适应性相结合的原则高效团队陈晓萍（美国华盛顿理工大学终生教授）如何成为优秀团队的领导：如何成为优秀团队的领导：第一，能够描绘远景。第二，对成员有很高的期望。只有期望定得高团队的成员才会向上走。第三，个性化的关怀，对每个成员都了解的基础。第四，自己以身作则，自己所提倡的事一定能做到。第五，鼓励这个团队。第六，不将自己看得特殊，你只是起协调作用。荣誉给别人（在重要场合，尤其是得荣誉的场合要把别人推上去，应该把自己藏在队员背后，而不是每次得奖都是他上台领奖，这样不好）。卓越团队的标准：卓越团队

7、的标准：第一，有优秀的领导。第二，高度的向心力和凝聚力。第三，良好有效的沟通，有明确的职责分工。第四，团队目标一致，士气高涨，充满积极向上的气氛。第五，是一个分享和创造知识的团队，不断学习，不断创造，不断分享的这样一个团队。2.2.1 工程项目组织的基本形式工程项目组织的基本形式1、直线型组织结构、直线型组织结构中央军委南京军区济南军区沈阳军区军长军长 军长师长师长师长师长2、职能型组织结构、职能型组织结构院长分管院长教务处学工处建筑系公路系信息系院长分管院长教务处学工处建筑系公路系信息系3、直线参谋型组织结构、直线参谋型组织结构院长分管院长教务处学工处建筑系公路系信息系4、直线职能参谋型组织

8、结构、直线职能参谋型组织结构直线职权职能职权，由直线主管授予职能部门的决策权、控制权及协调权。5、矩阵型组织结构、矩阵型组织结构总经理项目A项目B项目C生产技术部质量安全部材料设备部 预算经营部财务部A1A2A3A4A5B5C5C4B4B3C3C2C1B1B2安东尼管理层次结构（Anthony structure）层次项目上层中层下层战略规划战术计划运行管理主要关心的问题项目是否要上马怎样上马怎样干好时间幅度35年0.52年周或月视野宽广中等狭窄信息来源外部为主内部为辅内部为主外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽不肯定的冒险程度高中低2.2.2 工程建设项目组织的主要形式（一）按承包形式分

9、1、分阶段、分专业工程平行承包业主咨询设计勘察监理工程承包商1工程承包商2供应商1供应商2.2、全包（统包、一揽子承包）业主咨询设计施工供应总承包商分包商1分包商2供应商1供应商2(二)常用项目组织结构形式1、工作队式公司土建安装试运行质量技术进度控制成本控制安全管理要素管理基本工作土建安装试运行质量技术进度控制成本控制安全管理要素管理基本工作项目经理2、直线职能式项目组织施工队（项目经理）职能部门职能部门职能部门职能部门班组班组班组班组3、矩阵式项目组织公司职能部门职能部门职能部门职能部门项目甲项目乙项目丙项目丁4、事业部式组织结构公司综合工程处A地区事业部B地区事业部项目11项目11项目2

10、1项目22项目31项目32.选择项目组织形式参考因素项目组织形式项目性质企业类型企业人员素质企业管理水平工作队式大型、复杂项目，工期紧项目大型综合企业，项目经理能力强人员素质较高、专业技术人员多管理水平高，基础工作好、管理经验丰富直线职能式小型、简单项目，只涉及少数部门小建筑企业，任务单一的企业较差，力量弱，人员构成单一管理水平较低，基础工作差矩阵式多工种，多部门、多技术配合项目大型企业经营范围宽，实力强普通较高。但高层次人才紧缺高。管理渠道畅通，信息流通灵敏。事业部式大型项目，远离企业基地。大型企业，经营能力强，向外发展人员素质高，项目经理强，专业人才多经营管理水平高，资金实力雄厚。补充内容

11、补充内容:项目经理部项目经理部(教材中教材中2.3的部分内容改变的部分内容改变)一、项目经理部的作用一、项目经理部的作用 项目经理部是项目管理的工作班子，在项目经理的领导下工作，为项目经理提供信息依据，当好参谋，同时执行项目经理的决策、意图，对项目经理全面负责。二、建立项目经理部的基本原则二、建立项目经理部的基本原则1、与企业对项目管理的方式相适应；2、根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置；3、项目经理部是一个有弹性的组织，应随着项目任务的变化而调整，不应搞成一级固定组织；4、项目经理部是面向现场管理机构，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目关系较小的管理部门。三、项目经

12、理部的部门设置和人员配备三、项目经理部的部门设置和人员配备职责岗位：要求一职多岗，一专多能、覆盖项目全过程、不留死职责岗位：要求一职多岗，一专多能、覆盖项目全过程、不留死角，又要避免重叠交叉。角，又要避免重叠交叉。人员组成：项目经理、总工程师、总经济人员组成：项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工、技术、预算、劳资、计划、质量、保卫、测师、总会计师、政工、技术、预算、劳资、计划、质量、保卫、测试、计量等。试、计量等。各类人员均实现岗位聘用制，除项目副经理、总工程各类人员均实现岗位聘用制，除项目副经理、总工程师、财务负责人由公司聘任外师、财务负责人由公司聘任外,其他人员由项目经理聘用。其他

13、人员由项目经理聘用。一般项目经理部部门设置及主要职责一般项目经理部部门设置及主要职责部门主要职责经营核算预算、合同、索赔、资金收支、成本核算及预算、合同、索赔、资金收支、成本核算及劳动分配劳动分配工程技术生产调度、技术管理、施工组织设计、劳动生产调度、技术管理、施工组织设计、劳动力配置计划统计力配置计划统计物资设备材料工具的询价、采购、计划供应、管理、材料工具的询价、采购、计划供应、管理、运输、机械设备的租赁及配套使用运输、机械设备的租赁及配套使用监控管理工程质量、安全管理、消防保卫、文明施工、工程质量、安全管理、消防保卫、文明施工、环境保护环境保护测试计量计量、测量、试验计量、测量、试验“三

14、部一室三部一室”配制配制四、四、项目经理部的党工团组织建设与民主管理项目经理部的党工团组织建设与民主管理1、党工团组织建设 组织关系不动，建立临时组织。2、项目民主管理委员会 发挥全体职工的主人翁责任感，权力制约与监督功能。五、项目经理部的解体五、项目经理部的解体1、项目经理部的解体条件：（1）工程已经交工验收，已经完成竣工结算。（2）与各分包单位已结算完毕。（3）已协助企业与发包人签订了工程保修书。（4）项目管理目标责任书已经履行完成。（5）各项善后工作已与企业主管部门协商一致并办理了有关手续。（6）现场清理完毕。2、项目经理部解体程序与善后工作解体和善后工作（质量问题返修、工程款结算与回收

15、）的主管部门是企业工程管理部门。解体申请：项目经理在工程竣工验收签字后十五日内上交。人：项目经理提出善后留用人（时间）及解体人员名单，报主管部门审批。善后留用人（时间）：项目经理为首，主任工程师、技术、预算、财务、材料各一人。批准解体后三个月内完成善后工作。解体人员：提前发二个月的岗位效益工资。物：剩余材料，让售（就质论价）给公司物资设备部。自购的通信、办公用品及小型设备资产，如实建台帐，按质论价，移交公司。工程款项：留守小组三个月内完成工程结算，价款回收及加工订货等债权债务（完不成的为项目部成本亏损额）。项目经理部的工程成本盈亏审计，在解体后四个月内形成审计报告交企业经理办公会审批。奖罚：经

16、审计评估，整个工程项目综合效益除完成指标外仍有盈余者，全部上交。根据盈余情况给予奖励。u亏损部分一律由项目经理负责（抵押金及工资中扣），亏损大的给予项目经理个人行政与经济处分。数额巨大、性质严重的要追究项目经理刑事责任（由企业有关部门起诉）。补充内容：项目经理补充内容：项目经理 “建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。”“项目经理实行持证上岗制度。从事工程项目施工管理项目经理实行持证上岗制度。从事工程项目施工管理的项目经理，必须经各省、自治区、直辖市建设行政主管的项目经理，必须经各省、自治区、直辖市建设行政主管部门或国务院各有关部门组织培训、考核和注册，获得部门或国务院各有关部门组织培训、考核和注册，获得全国建筑施工企业项目经理培训合格证书全国建筑施工企业项目经理培训合格证书或或建筑施建筑施工企业项目经理资质证书工企业项目经理资质证书。建设部建设部建筑施工企业项目经理资质管理方法建筑施工企业项目经理资质管理方法 大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业大中型项目的项目经理必须取得工程建设