3458.A 跨国公司战略联盟及对我国的启示 论文.doc

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1、学院毕业论文题目：跨国公司战略联盟及对我国的启示 摘 要90年代以来，跨国公司的数量规模得以急剧增大，跨国兼并更加激烈，战略联盟在广度和深度上有较大突破。面对日趋激烈的市场竞争，尤其是我国加入WTO，如何与国际跨国公司相抗衡，研究战略联盟便具有重要的现实意义。本文先简要介绍了跨国公司战略联盟的发展概况及其理论基础，分析这种战略联盟存在的风险与成本，然后联系我国的实际，提出一些应对的政策思考。关键词： 跨国公司战略联盟战略缺口，非零和博弈AbstractSince the 90s, Multinational Corporations quantity scale has been able t

2、o increase suddenly, the transnational anneation is more intense,the strategic alliance has in the breadth and the depth breaks through greatly. Facing the intense market competition, our country joins WTO particularly day by day, how to contend with the international Multinational Corporation, the

3、research strategic alliance then has the vital practical significance. This article Janmust introduce the first Multinational corporation strategic alliances development survey and the rationale, analyzed this kind of strategic alliance eistence windthedanger and the cost, then related our countrys

4、reality, proposed some dealt policy ponder.Key words：Multinational Corporation strategic alliance strategy gap， non-vanishing and game目 录前 言11跨国公司战略联盟产生的背景21.1战略背景演变介绍21.2战略背景演变的内在逻辑22战略联盟的发展状况22.1战略联盟的快速发展22.2战略联盟的未来趋势介绍32.3战略联盟形成的新寡头垄断33战略联盟的特征优势33.1资源的共享性33.2风险的分担性43.3使企业能够规避市场壁垒43.4使企业能够顺利进入新开放的

5、市场43.5使企业迅速进入新行业44跨国公司战略联盟的理论基础54.1“战略缺口”理论54.2博弈论54.3联合经济效应理论65跨国公司战略联盟存在的风险和成本65.1合作者的选择问题65.2承诺与现实的差距65.3联盟范围的合理界定75.4竞争性合作的风险75.5战略和组织的复杂性成本76跨国公司战略联盟对我国的启示76.1应谨慎选择联盟的伙伴，对潜在的合作伙伴作定性与定量的评价分析86.2实施联盟内部的管理86.3利益分配和风险防范与分担86.4进行企业改革和经营战略的调整，努力改变国内企业之间不规范的竞争法则杜绝价格战和真假商品战86.5必要的技术创新是企业的活力源泉96.6大力培养技术

6、人才和管理人才96.7树立战略联盟的正确观念9结论10致谢11参考文献12V学院毕业论文前 言伴随着经济全球化的进程，跨国公司战略联盟已成为现代企业加强国际竞争力的重要方式之一，据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%。战略联盟是近年来比较流行的一种企业战略运作方式。战略联盟正是“全球化思考，本地化行动”的产物。本文将就跨国战略联盟的一些相关问题进行探讨。加入世界贸易组织后， 中国 将面临更广泛的国际竞争，“走出去”是对外开放实现从“市场换技术、换资金”到“市场换市场”的战略转折点。本文分为六大部分。任何理论的研究和突破都必须首先从基础开始，因此笔者首先在第一

7、部分对跨国公司战略联盟产生的背景做出了解释。第二部分在跨国公司战略联盟的发展状况中介绍了最早的战略联盟以及战略联盟未来的发展趋势。第三部分主要从联盟的松散性、资源的共享性、风险的分担性以及竞争与合作共存等七个方面介绍了战略联盟的特征与优势，第四部分写了战略联盟的理论基础，有三种理论，即“战略缺口”理论、非零和博弈与战略联盟、联合经济效应理论。第五部分介绍了战略联盟存在的风险与成本，第六部分主要讲了跨国公司战略联盟对我国的启示，如何正确选择战略联盟。本文以规范研究为主要研究方法，在大量查阅各种文献资料并对其进行归纳分析的基础上，运用逻辑推理步步深入，对跨国公司战略联盟做了系统分析。受时间、学识所

8、限，本文不当之处，敬请见谅。1跨国公司战略联盟产生的背景1.1战略背景演变介绍跨国公司战略演变是在特定的历史背景进行的。两次世界大战期间积累了特定优势的美国企业，为实现最佳价值链空间配置，形成了复合一体化战略；20世纪50年代兴起的多元化，到70年代末，出现了优势利用与技术外溢的多元化悖论，为进行优势积累，形成了外源归核化战略；20世纪80年代以来的竞争形势日益加剧，90年代以来，企业理性竞争与经营效率的竞争悖论已经明显，为摆脱“囚徒困境”，形成了合作竞争战略。1.2 战略背景演变的内在逻辑跨国公司战略演变遵循其内在逻辑，表现在四个方面：（1）价值在于利用：无论美国还是日本的对外直接投资，都是

9、特定优势的利用；（2）优势利用必然产生外溢损失：只要在东道国使用先进技术，从而形成技术暴露，外溢损失必然发生；（3）从优势的利用到优势的积累：即使不进行对外直接投资，也不会产生技术外溢，新技术的产生也可能造成跨国公司丧失竞争优势，所以优势积累势在必行；（4）从内部积累到外部积：由于跨国公司通常是本行业中的佼佼者，内部积累是一个现实且不可改变的选择，然而，战略缺口以及围绕知识产权和产品标准所进行的竞争会使其陷入“囚徒困境”，因此通过合作研发进行外部积累才可能形成共赢。 2跨国公司战略联盟的发展概况最早的跨国公司战略联盟出现在汽车工业。1979年，美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。

10、据福特公司估计，通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化，它每年至少可以节省30亿美元。80年代后期战略联盟开始形成，企业之间在产品开发、科学研究、生产制造、产品销售和售后服务等方面，以相互参股或联合的方式进行合作。这种合作开始时较不稳定，后来趋于稳定，形成长期多方合作。如通用公司持富士重工公司20股份；通用公司持铃木公司9.9%股份；三菱公司持现代公司13股份。原美国三大汽车公司开展的uscAR合作计划、欧洲的扎车计划、日本的清洁车计划，都属于战略联盟重组。 2.1战略联盟的快速发展这种重组形势发展很快，世界汽车评论家所说的“21世纪可能仅存在67家汽车企业”，指的就是这种战略联盟，而不是兼

11、并、合并、控股形式的重组。90年代以来，跨国公司获得了大发展，数量规模急剧增大，跨国兼并更加激烈，战略联盟在广度和深度上有较大的突破。缔结国际战略联盟的领域主要集中于国际竞争异常激烈的半导体、信息技术、电子、生物工程、汽车制造、仪器食品饮料、航运和银行等资本技术密集型行业，并且其战略合作覆盖从科研和开发到生产、销售、服务的全过程。2.2战略联盟的未来趋势介绍跨国公司战略演变的未来趋势，将更加注重合作伙伴的甄别，这是跨国公司实施合作竞争战略的基本前提；但是，由于合作治理将更为复杂，因此，战略联盟内部制度的演化将决定合作竞争战略是否能够取得成功。联盟趋势势不可挡！2.3战略联盟形成的新寡头垄断跨国

12、公司战略联盟所形成的新寡头垄断形式正在改变着世界产业格局，其作用是巨大的。世界500家大型跨国公司操纵着全球l3的国民生产总值和34的世界贸易。在许多行业和领域，巨型跨国公司在全球的垄断地位是非常明显的。例如，在航空制造业，自麦道公司被波音兼并后，全世界现在只剩下波音公司和欧洲空中客车工业公司；在汽车领域，美国两大汽车公司外加大众、戴姆勒克莱斯勒、雷诺、丰田等少数厂商控制着全球90以上的汽车生产与销售；在钢铁领域，1012家大型企业控制着世界钢产量的23；在移动通讯领域，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、松下、西门子和飞利浦手机占据国际市场绝大部分份额。其意义是长远而深刻的！3战略联盟的特征与优势 通

13、过对上述战略联盟的介绍可以看出，作为一种企业成长方式，战略联盟的优势体现在以下几个方面。 参与联盟的各方在通过契约与股权等方式建立合作关系后，不存在控制与被控制的关系，仍保持着各自的独立性和平等的法人资格。联盟这种组织的松散性，提高了合作各方决策上的灵活性。一旦机会来临，联盟各方便通过合作达成目标；一旦机会丧失，各方便会各奔东西，与其他企业结成新的联盟。因此，战略联盟本身是一个动态的开放的体系，是一种松散的组织形式，具有极强的灵活性和方便性！3.1资源的共享性首先，依据联盟各方企业所签订的协议以及其具体实施方案，联盟各方可以在一定范围内共享技术资源、生产资源、市场资源等，这样的联盟使合作各方从

14、外部获得了互补性的资源；其次，如果能够整合这些资源，使之产生协同效益，那么企业就可以通过建立联盟增强竞争力。因此，联盟有时对处于不同行业的企业非常重要，因为这些企业可以通过联盟使企业自身的资源与互补性资源有效的联系在一起，联合开发出任何一方无法单独研制的产品，如西门子和东芝公司曾通过建立联盟来增强在动态随机存储器(DRAM)和半导体技术上的竞争力。这个联盟中西门子擅长的是东芝缺乏的产品开发能力，而东芝则在技术联盟的管理和经验上具有优势。3.2 风险的分担性通常，企业在开拓市场、研发新产品时都需要投入大量人力、物力，但成败的不确定使企业面临巨大的风险和挑战，而战略联盟将原先一个企业所要面对的风险

15、分散到战略联盟各方身上。这样，虽然联盟各方要分享市场开发以及研发新产品成功所带来的效益，但是，相关的风险与费用也将由各方分担。因此，战略联盟有利于企业抓住伴有较大风险的机遇，从而加快了企业发展的步伐。首先，战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，避免了双方投入大量财力、物力展开两败俱伤的竞争；其次，战略联盟也不排斥竞争，这种竞争是靠合作来竞争，有利于联盟各方充分提高竞争的效率。战略联盟中的合作与竞争主要有三种方式：一是先合作后竞争，合作各方在某些领域中合作而在其它领域中竞争，典型例子是索尼松下和日立三家公司曾首先共同制定统一的与高清晰度电视机相容的盒式录像机制式标准，然后各方在市场上展开竞争；二是竞争与合作同时进行，如在某些职能上合作，在另一些职能上又竞争，如美国通用汽车公司与瑞典沃尔沃公司在美国建立合作生产重型卡车项目的同时，仍在其它产品市场上展开竞争；三是合作各方在联盟内合作，而与联盟外企业或其他联盟组织竞争，而这种联盟集团与联盟集团之间的竞争已逐渐取代了以往单个企业之间的