薪酬体系设计工具.docx

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1、薪酬体系设计工具也许过去有很多种薪酬支付的方式，当然，并不是1口的薪酬不能起到应有的激励作用，只是我们希望可以尽可能多地把员工为企业做出的贡献用日常支付的现金形式表达出来。无疑，把抽象的贡献量化成为具体的工资单上的数字，是存在一定难度的，这一点，正如过去许多人想做但是没有完成的工作那样。幸好，我们现在有了一点新的想法，或许可以在某种程度上，把这个难题解决掉。我们在设计一个让大家，至少让设计者可以接受的薪酬模型的时候，显然不能不把员工本身的一些可以为企业提供价值的特征漏掉。这些特征包括诸如学历、职称。在另一方面,让我们想想，员工每天在为企业干什么呢？首先是工作，当然，剩下的任务也是工作。这说明，

2、我们应该把员工从事的工作考虑一下，作为一个非常重要的因素放到我们得薪酬模型中去。这样，我们可以考虑的因素就丰富起来了，至少有两个。当然，员工在岗位上如果做的不好的话，我们应该不会给他全部的工钱。这样就有多了一个因素可以考虑。实际上，我们在确定工资结构的时候，通常考虑的主要就是三方面的内容：员工特征，员工从事的职位,员工在职位上的绩效。员工特征很容易获得，员工的绩效也可以从企业考核结果中，直接拿过来用。于是，如何把员工所从事的职位变成有形的数字呢？为了解决这一问题,我们引入了一种效果十分好的评价工具一一评分法。于是,很容易地就在抽象的职位与数字之间建立了一种和谐的联系。一什么是评分法（一）评分法

3、的由来评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外的公司应用的最普遍的一种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。（二）评分法的思路评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成儿种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。

4、把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。二岗位评价怎么做（一）岗位评价的原则使用评分法之前，我们应该了解一些岗位评价通用的原则。当然，这些原则不能直接帮助我们把每个岗位的分数值计算出来，但是，它们可以帮助我们更好的把岗位的分数计算出来。让我们看看，经验告诉我们需要注意什么？1 .对事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。2 .一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。3 .因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。4 .针对性。评价因素应尽

5、可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。5 .独立。参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许串供（听起来好像在审问犯人）。6 .反馈。对于各个岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。7 .保密。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然,在完成整个薪酬制度的设计之后,职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。这些原则都是我们下面的工作中需要时

6、刻注意的，一定要记住，并且理解每一个原则所叙述的内容，当然，工作过程中会对这些原则有更深的体会。（二）准备工作采用评分法进行岗位评价的准备工作，实际上，非常简单。当然，也不是完全没有难度，如果这项工作没有得到明确的落实，天知道应该怎么去做后面的事情。1 .一叠职务说明书。巧妇难为无米之炊，职位说明书就是我们的材料。这些说明书应该已经准备好了。原则上要求所有岗位（除了不发工资的岗位）的职位说明书都需要准备好。2 .几个评分人员。我们一般都叫他们专家组。当然专家组里面不一定都是有职称的有名气的专家，但是，有一点是确定的，就是这些人在对企业，或者企业的某些部分的了解方面一定要是真正的专家。通常，这些

7、人中的大部分都会来自管理职位，这是因为他们对企业的了解比较全面。当然，我们同样会从基层寻找一些能干的人来充实这个队伍，这得益于他们对企业具体运作的第一手的经验。在这个专家组里面，最好有来自企业各个部门、各个环节的人员。理想状况是全体参加评价，但是现实条件下，最好不要超过20,15人左右是比较合适的数值。3 .辅助实施的人员。我们称这些人为操作组。这些人里面，需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。主持人最好由经验丰富的人来担任，一般都是项目组内专门负责岗位评价的人员来负责这一工作。主持人对于引导专家组开展工作有很重要的作用。因为岗位评价的时间会比较长，所以可以考虑安排两

8、个主持人轮换主持以保证质量。对于数据录入人员的选择有两个要求，一是录入速度要快，二是值得信赖。虽然数据录入过程中每个录入员都不能看到全部数据,但是出于保密原则，即使是少量数据泄漏的话，也会造成不小的影响。如果专家组的人员不超过20个，那么5个录入人员足够应付所有的情况了。数据分析人员一般也由项目组提供，这个人一定要对评分法的操作非常熟悉。并且能及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。4 .场地和设施。我们需要一个大的可以容纳20人的会议室作为评分的场地，还有一个小的可以容纳10个左右的会议室作为数据处理的操作间。大会议室需要一台电脑，一台投影仪和一块黑板（或者白板

9、）。小会议室里面需要足够多的电脑，至少要保证每个录入人员和每个分析人员都有一台电脑可以使用。正式打分的时间要持续2到3天，这段时间内，所有专家都要连续思考一整天，这对专家们的身体是很大的考验。专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时被打断，显然会影响结果的准确性。因此，评价场所最好选择在远离企业办公场所的宾馆或者活动中心，进行封闭办公，这样既可以保证参与人员的营养和休息，又可以不受外界干扰。好了，准备工作先进行到这里。如果不需要休息，我们就可以接着进行后面的工作了。（三）准备评价工具首先我们熟悉一下需要用到的几个小工具1 .评价工具：岗位评价因素及定义分级表如下图所

10、示，岗位评价因素及定义分级表明确地给出了涉及岗位4个方面共28个评价因素，大致上覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观的反映岗位的价值。同时每一项因素下面都具体地列示出如何划分等级，并且在最右边一栏给出相应的分值。进行评价的时候,只要参与评价的人员针对每一个岗位的每一项因素给出相应的分值,然后由操作人员将每一个岗位的各个因素的得分加总起来，就是该岗位的评价结果。应该说，这个因素与定义分级表十分清晰地将岗位分解成具体的分数，非常直观，不需要很高的学习成本就可以掌握使用方法。岗位评价因素与定义分级表1责任因素1.1风险控制的责任O1234因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其

11、他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。无任何风险。仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机及至倒闭。O20406080L2直接成本费用控制的责任51520254012345因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。不可能造成成本费用等方面的损失。造成较小的损失。造成较大的损失。造

12、成重大的损失。造成不可估量的损失。L3指导监督的责任因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。其责任的大小根据所监督指导人员的数量（所有下属的数量）决定。O不监督指导任何人，只对自己负责。01监督指导下属3人以下。102监督指导下属4T0人。153监督指导下属11-20人。204监督指导下属21-35人。255监督指导下属36-50人。306监督指导下属50人以上。40L4内部协调责任因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。O不需要与任何人进行协,调，若有，也是偶尔与本部门的

13、一般职工协调。01仅与本部门职工进行工作协,调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。72与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。153几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。224与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。301.5外部协调的责任因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准。O不需要与外界保持密切联系。01需要与外界保持日常性

14、、常规性联系。102需要与外界发生特别性联系。203需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。30L6工作结果的责任因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。1只对自己的工作结果负责。102需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。153对整个工作组的工作结果负责。204对整个部门的工作结果负责。305对整个公司的部分部门工作结果负责。406对全公司的工作结果负责。55L7组织人事的责任因素定义：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的O权力。01不负有组织人事的责任。102仅对个别职工有分配工作任务、考

15、核和激励的责任。253对一般职工具有分配工作任务、考核和激励的责任。404对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任。对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。50L8法律上的责任因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的贲任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。O不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约。01需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任。102需要经常拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任。153工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同（技术协议），并对结果负有全部责任。20L9决策的层次因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。1工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。