关于企业全面预算管理的研究.docx

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1、关于企业全面预算管理的研究摘要：经济新常态背景下市场竞争日趋激烈，企业面临的竞争压力与时代要求更加严峻。全面预算管理作为一种科学的管理举措，主要以预算活动为依托进行预算期内各种类型活动的全过程控制，以此实现对企业资源的优化配置。基于此，本文以C企业作为研究对象，首先阐述了C企业概况，进而阐述了C企业全面预算管理的现状，并针对性提出新常态下有效发挥财务管理人才在全面预算管理过程中的作用的策略，为促进企业管理优化提供参考与帮助。关键词：全面预算管理；财务人员；作用新常态下企业之间的竞争更加激烈，对于企业财务状态与管理方法也提出了更严格的要求。全面预算管理以企业战略目标为依托，财务管理人员可通过将管

2、理进行量化及精细化来对资源进行统筹规划，能为企业管理层提供可参考性与可行性的预算支持，能够更好地助力企业战略目标的实现。下面就以C企业为例来分析如何发挥财务人员在全面预算管理中的作用。一、企业概况（一）企业简介C企业成立于2002年，是一家自主研发的传统制造企业，具备规模庞大的先进设备与生产车间，还有专门的产品研发团队，拥有深厚的制造经验，并长期致力于在产品的创新研发方面进行突破。经过数十年的发展，C企业从已成长为现代化、专业化的制造企业，产品覆盖面更加广泛。近几年来，C企业的供应商遍布全国各地，并在充分引入互联网等先进信息技术的情况下实现了制造工艺的优化。通过对C企业2018年2022年的销

3、售额分析，发现C企业近年销售金额发展呈现出波浪式的状态，其中2020年销售金额达到1.67亿元，是近几年的销售峰值。但在2021年、2022年C企业销售金额却有所降低，分别为1.53亿元以及1.48亿元。（二）企业组织架构C企业目前拥有员工人数为276人，企业下属职能部门包括产品销售部、研发部门、制造部门、采购部门、财务部门以及检测部门等，组织架构由上至下的组成主要包括：股东大会、董事会、总经理。其中由董事会垂直管理战略委员会、提名委员会、审计委员会以及薪酬与考核委员会，审计部则向审计委员会负责。总经理主要管理采购部门、销售部门、制造部门、研发部门、检测部门以及发展规划、财务部门。其中，财务部

4、门主要由财务总监与副总经理负责，监事会向股东大会与董事会负责，董事会与总经理之间主要依靠董事会秘书处理。由上述内容可知，目前C企业的组织架构较为成熟，现存职能部门对产品的研发、功能测试以及后续的投入使用均提供了大量的人才支撑，在新产品研发成功后，销售部门也能够切实为客户提供针对性服务。二、C企业全面预算管理现状（一）全面预算编制C企蕖全面预算编制主要是以企业年度运营计划以及战略目标为基础，采用由上至下的方法进行编制。具体流程如下：第一，确定企业年度预算目标。发展规划部通常会在每年的九月中旬将已经确定好的年度运营计划下发至其他职能部门，内容主要包括目前经济及政策宏观背景以及产品生产制造管理情况，

5、根据企业整体战略目标确定下一年度经营总目标。2021年C企业对企业发展中继续整改、革新的措施与思路进行了持续性创新，以精细化的管理打造出了科学的企业运营体系。以此为基础，C企业2022年提出的年度经营目标为利润同比增长20%以上、费用率同比下降50%以上，获得一起专利、建立核心技术研发实验室等内容。第二，编制预算安排表。C企业下发至各职能部门的预算项目类别主要包括主营业务利润、其他业务利润、营业利润、投资收益、营业外支出、利润总额、可分配的利润、可供投资者分配的利润、未分配利润、主营业务收入等。相关部门在7个工作日内需要制定出预算编制表并以此为基准预测下一年度的财务数组范围，从而下发至预算责任

6、中心进一步审核，并对财务数据进行进一步完善或修改。第三，预算责任中心负责编写预算管理表。初稿上交完成后由成本中心对生产成本数据进行提取，从而编制项目生产成本预算；财务部门需要制定下一年度采购计划并提交给采购部。第四，预算办公室对预算表进行审批或调整。在预算编制表整体内容收集完毕后，预算办公室工作人员对其他部门的反馈建议进行汇总后修正预算草案，在预算草案修正完成后的第一时间上交决策机构进行审批。审批后正式发文下发给财务部门与预算责任中心作为预算执行依据。（二）全面预算管理的执行与控制C企业的全面预算执行与控制的重点如下:强调预算控制与预警的信息化。通过信息技术前置预算控制与预警，实现预算执行的全

7、过程落实。分析、确定全面预算执行的差异。C企业的预算分为刚性预算与柔性预算，每月可对柔性预算进行调整与控制，其中主要由预算管理办公室对产品生产制造的全过程进行动态跟踪，将相关数据上传至监管成本中心后可确定月度成本预算。将数据导入信息平台后可多维度控制产品，在企业信息化平台表单中相关人员可选定具体的项目内容。C企业对预算费用的执行方式主要为两种，涉及到生产制造部门的预算控制只需要将部门作为基本单位，进行各部门预算额度的分解后，将数据上传至信息平台就能实现预算控制的相对落实；涉及到产品生产制造的项目，预算执行涉及到的环节较多，需要按照项目管理、产品计划交付以及售后服务控制费用进行控制。但是如果上述

8、内容采取的产品生产项目为控制模式，则因为费用比例标准不一致，生产制造项目不同时期的预算执行手段也将有所差异。（三）全面预算的考评C企业全面预算考核主要是以年度考核为主、季度及月度考核作为补充。企业全面预算考核指标主要以预算的绝对值为参考,涵盖了毛利润、对比比率指标、项目费用率等各个方面；在考核对象上，主要分为部门考核与产品考核两部分，其中部门考核重点是费用执行力的分析与对比，产品考核重点是研发部门对预算指标的执行情况。目前来说，C企业重要的预算考核指标主要分为企业层面评价指标，如销售收入实现率、收入费用率、毛利率、资产负债率、净资产收益率等；项目集，如项目集毛利率、项目集付现率、项目集收现率等

9、；业务开发室，如预算签约额实现率、部门费用执行率等；单个具体项目预算，如项目成本执行率、项目费用执行率等。C企业的奖惩机制以考核对象完成预算现状为基础，主要以年终奖、绩效以及特殊奖金作为奖励手段。三、新常态下有效发挥全面预算管理中财务人员作用的策略（一）全面预算编制流程与内容的优化全面预算管理价值实现，在于能够促进企业资源配置效率的提高，促进企业战略目标的达成。而在全面预算管理中，预算编制又是其中的基础环节，是全面预算管理能够发挥自身价值的前提。目前来说，预算编制流程主要以企业的战略目标作为依据，按照由上至下的原则开展。财务人员可充分结合企业顶层战略设计以及预算编制动机，尽可能减少企业过于注重

10、短期收益的消极行为，并将其分为不同维度，按照不同部门的不同职能形成不同的战略目标，按照监管内容的差异决定的预算编制流程如下：第一，按照行业规范以及法律规定内容确定企业的整体战略目标，并按照当前市场环境明确预算编制规则；第二，以预算编制规则为基础，进一步将编制规则渗透、落实至各责任主管部门。主管部门在充分把握企业战略目标的基础上制定预算草案；第三，财务管理人员将所有部门的预算草案与预算修改建议进行汇总，制定年度预算上交至企业领导层；第四，企业领导层按照企业发展战略以及后续发展方向进行预算调整，并加强与主管部门的协商。主管部门在充分与领导层交流后统一意见，形成最终的预算方案；第五，预算方案经由财务

11、部门审核无误后，下发至各职能部门，部门主要负责人确定预算指标后进行预算执行；第六，按照预算执行全过程情况进行预算考评。在上述流程的有序开展下，财务人员能够全面整合决策层、管理层与执行层在预算执行中的意见并做好协调工作。财务人员可全面覆盖企业各职能部门的真实情况，结合企业内部环境与宏观市场环境制定预算方案。由上述内容可知，对企业战略目标加以明确后逐一开展预算编制工作，从而形成不同的预算编制内容，具体内容如下：第一，财务层面的战略目标包括增加营业收入、提升资产周转率、控制成本费用。战略指标包括总资产净利率、营业收入毛利润、总资产周转率、应收账款周转率、营销费用、管理费用。具体实施方案为开发新客户、

12、促销新产品，降低成本控制各项支出。第二，客户层面的战略目标包括客户资源与客户关系。战略指标包括客户盈利利润、客户满意度、产品营业收入、新客户获得率。具体方案为充分掌握市场变化,并制定大客户方案，全面掌握客户需求。第三，内部控制层面战略目标包括采购战略、生产战略、物流管理战略。战略指标包括采购质量、采购效率、产品合格率、设备运用合格率、物流及时性与合规性。具体方案为增强产品与服务质量，增强产品安全性并提高物流效率。（二）全面预算执行与控制流程、调整工作的确定全面预算执行与控制分为三个阶段，即预算执行事前阶段、事中阶段与事后阶段。在预算执行事前阶段，C企业主要是通过整合各职能部门意见、确定战略预算

13、目标的方式确定预算执行流程。在该环节中，C企业领导层会亲自参与制定程序并将程序内容与执行组织进行无差别对接，确保执行组织能够按照预算表以及预算指标内容进行预算工作的有效落实。为了确保预算执行的高质量开展，企业应利用生产工作与培训工作提高员工预算意识，并通过实施与员工业绩额度相关的考核指标确保全面预算执行的全过程、全方位、全人员参与落实。在全面预算执行事中阶段，财务人员应结合企业年度、季度、月度财务报表计算全面预算实际值和计算值之间的差异，并进行差值分析，按照差异形成权责归属聘责任落实至具体部门，确保相关部门能够按照差异进行预算目标调整。在全面预算执行事后阶段，财务人员需要就全面预算执行的全过程

14、进行初步评估，根据计划预算与预算执行之间的差异明确原因并提出相关调整建议。将预算调整建议提交至领导层形成汇总报告，从而为下一阶段的预选编制提供依据。在C企业战略目标引领下全面预算执行工作的优化，可从以下几方面进行调整：第一，如果企业战略目标发生变化，财务人员必须要结合战略目标变化进行大规模的转型调整；第二，如果在项目预算过程中出现较为明显的阻碍因素，需要在把握战略目标与各职能部门意见的前提下做出调整；第三，如果预算执行与预算目标存在较大差异或者效果不明显，财务人员需要明确差异原因，进行积极整改。上述整改措施可按照如下调整方式优化：一方面，按照由上至下方式进行调整。即按照C企业管理层、领导层的意

15、见以及市场发展与行业变化进行战略目标、预算目标的调整。另一方面，按照由下至上的方法进行调整。企业基层部门对自身情况进行大致明确后，按照预算执行的差异提交预算调整申请和补充材料，财务部门进行初审、领导层进行复审后可给予适当调整。（三）全面预算管理考评体系与预算考评分值的设计财务人员可以按照专家意见和层次分析法确定预算考评体系。前者主要是通过对企业管理人员与基层人员对问卷进行阅读并打分，使考评指标与内容能够更加契合管理层与基层员工的需求与期许，增加员工满意度的同时保障奖励机制的效能发挥。在确定考评体系环节可以通过以下几个步骤：第一，构建考评层次结构图。C企业可根据企业战略目标进行预算管理内容的有机

16、确定，在整合各职能部门需求的前提下设计出具有科学性与针对性的考核指标。一级指标设计主要以财务、客户、内部控制以及企业发展等维度为参考,并以此为基础设计二级指标。第二，确定权重。通过聘请行业专家并整合领导层意见，通过发放问卷的方式确定考评指标的等级，最后对多方意见进行汇总计算各指标权重。C企业全面预算评价在对考评分值进行考虑时，主要以预算执行实际要求为基础，涵盖了辅助指标、基础指标、否决指标、修正指标四部分。上述四部分内容以修正指标为检查、以辅助指标为扩展、以否决指标来衡量考评指标未完成与完成的比例。基础指标包括内部控制与客户两部分，在确定了指标权重的基础上对二者进行权重相加得到综合分值，财务人员即可得出最终的修正系数。随后将修正系数与内部控制指标、客户指标进行相乘，就能得出综合考评分值。C企业可根据上述考评分值对得分进行分级，包括优秀（90-IoO）、良好（8089）、中等（7079）、合格（6069）、不合格（60以下）几部分。四、结束语