【《论建筑工程项目成本管理》8600字（论文）】.docx

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1、论建筑工程项目成本管理目录1前言22相关理论概述22.1 建筑工程项目的概念22.2 建设工程项目成本管理的定义32.3 建筑工程项目成本管理的意义33建筑工程项目成本管理的现状分析33.1 A项目概况33.2 A项目成本管理的现状43.3 A项目成本管理存在的问题43.3.1 成本管理组织结构不合理43.3.2 成本管理范围过于狭窄43.3.3 成本管理方法不科学53.3.4 目标成本确定存在缺陷53.3.5 缺乏成本管理监督与考核机制53.4 问题的原因分析63.4.1 成本管理意识薄弱63.4.2 成本管理人员素质偏低63.4.3 成本管理缺乏战略性63.4.4 成本管理制度不完善74建

2、筑工程项目成本管理的对策74.1 设立项目成本管理机构74.2 加强施工人员成本管理意识84.3 加强培训，提升管理人员的素质84.4 实行全过程成本管理84.5 采用科学的成本管理方法94.6 加强成本管理计划的制定94.7 完善成本管理制度9结论10参考文献101甲J百近年来，随着我国经济的快速发展，我国对基础设施的投资力度加大，建筑工程项目日益增多，建筑行业作为我国国民经济三大支柱产业之一，也迎来了繁荣发展的时期。但建筑工程项目的建设是一项复杂的系统工程，从前期计划到执行，再到最后的投入运营，涉及的环节多、参与人员多、范围广、环境变化快、风险大，如果没有精心的组织与科学的管理，很难取得成

3、功。但在整个建筑工程项目的管理中，项目成本的管理至关重要，这是项目在日益激烈的建筑市场中求得发展的重要手段，特别是在一系列宏观调控政策出台和人工、建筑材料费用飞涨的情况下。但纵观我国的建筑工程项目，在成本管理方面还存在诸多问题，比影响了建筑企业的发展。对此，本文旨在采用文献资料法和案例研究法等，以某个具体的项目为例，分析建筑工程项目成本管理的现状，然后找出存在的问题，并对问题的原因进行分析，最后结合该项目的实际，提出几点针对性的改善对策。鉴于目前有关建筑工程项目成本管理的研究较多，但大部分研究多集中于宏观方面,缺乏相应的案例研究，研究有待进一步深入和具体，因此，本文的研究有利于丰富学术界关于建

4、筑工程项目成本管理的理论体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研究结果还有利于帮助建筑工程项目提高成本管理的水平，提高企业的经济效益，进而促进企业市场竞争力的提升，具有显著的现实意义。2相关理论概述2.1 建筑工程项目的概念建筑工程项目是指参与主体为了完成依法经过立项的新建、扩建、改建等各类建设工程（如土木工程、建筑工程及安装工程等）而进行的、含有工程建设起止日期的、达到相关规定要求的一组具有相互关联的，并且受到有效控制的建设活动所组成的特定过程。其全过程中主要包含建设工程项目的决策阶段、实施阶段、运营管理阶段等，具体分为策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交等。2.2 建设工程

5、项目成本管理的定义成本管理是指企业在生产经营过程中对各项活动进行成本控制、成本决策、成本分析和成本核算等的一系列科学管理行为的总称。在建设工程施工中，项目的总成本是各个阶段性成本的累加，需要对各个阶段的成本进行科学管理，才能保证项目成本目标的实现。建设工程项目成本管理是建设工程项目管理活动中为实现经济利益最大化的一项科学的管理活动，其强调要在确保建设工程项目的建设质量、建设工期满足建设工程合同管理的前提下，通过采取经济措施、组织措施、技术措施、合同措施等相关措施实现建设工程项目实现制定的目标成本，并且要求尽最大的努力降低建设工程项目的费用成本，以达到计戈IJ的目标利润甚至超过目标利润。2.3

6、建筑工程项目成本管理的意义对建设工程项目进行成本管理，可以通过节省每一环节的成本费用，从而降低建筑工程项目的总成本，从而为施工企业带来更大的经济效益。建筑施工企业通过在实际的施工过程中采取一系列科学性的、技术性的工程项目管理方法，在对项目所有参与者进行成本管理意识的宣传教育下，提高项目经理为主的相关人员成本管理的能力，使其合理运用并结合后实际情况进行科学调整，做到有的放矢，还有利于提升企业成本管理的水平，这对建筑企业在竞争激烈的市场中求得发展有着重要意义。此外，通过全员的成本管理，让成本管理的目标落实到项目部的每一个成员身上，并建立相应的奖惩机制，还有利于提高人员成本管理的参与度和积极性，这些

7、都有利于建筑工程项目的顺利组织,对实现项目建设的总目标有着积极的作用。3建筑工程项目成本管理的现状分析1.1 A项目概况A工程项目是一幢六栋多层住宅，本文只选择其中一栋作为例子来进行分析。该栋住宅建筑面积9112平米，共七层，层高2.9米，檐高22米，短肢剪力墙结构，初装修，工程造价为1208万元。合同工期为2016年12月25日到2017年7月31日共计219天，质量合格。项目由湖南省第六工程有限公司负责实施。项目确定后，公司成立项目部，并安排项目部经理对整个项目的工作全面负责。另设书记、生产经理、主管工程师和主管经济师各一名，分别负责项目的党政工团和后勤保卫工作、施工现场情况的管理和控制、

8、系统技术工作的全面监管和负责、日常经营情况的管理。此外，项目还配备了若干名施工人员。该建筑工程项目符合一级项目标准，由于公司出现了盈利困难，不得不将低成本竞争战略提上公司的议事日程，不断加强项目成本管理、提高项目的盈利能力，以保持公司良性发展。1.2 A项目成本管理的现状A项目的成本主要包括人工费、材料费、施工机械使用费、临时设施费、现场经费等几个部分。在进行项目成本管理时，项目部对项目进行预算，并在实施过程中得到一个具体的成本，将这二者进行比较分析，找出差异存在的原因。目前，公司专门负责成本管理的机构还未在项目管理中正式设立，项目组织各部门权、责、利处于模糊状态，不少人将成本管理与自己无关，

9、是管理人员和财务人员的任务，成本管理意识淡薄，产生大量成本浪费，导致项目无法取得好的经济效益。由于公司对成本管理人员培训不够，成本管理的人员缺乏科学的成本管理方法，基本靠经验和习惯进行管理工作，导致项目成本管理的某些环节出现了问题，给企业带来了一定的损失。另外，在管理制度方面，缺乏成熟健全的跟成本相关的管理制度，也没有形成具有针对性的管理方式，这就导致在管理时无法遵循统一的章程，十分混乱。1.3 A项目成本管理存在的问题3. 3.1成本管理组织结构不合理在A项目的施工过程中，湖南省第六工程有限公司作为施工企业，并没有设立专门的成本管理机构，成本管理的任务主要摊在财务管理人员和主管经济师身上，成

10、本管理人员较少，但相对的成本支出的项目较多，各部门之间难以协调，并没有一个明确、统一的方式来进行成本管理，从而自由控制成本费用。因为各部门的各自为营，以及成本管理体系的缺乏，导致整个成本管理问题突出。当成本费用较多，企业的经济效益受到影响，这时候各部门由于责任不明确，还存在相互推诿的情况，进一步影响了项目的具体实施。4. 3.2成本管理范围过于狭窄在项目成本管理中，公司将成本管理的重点放在直接成本上，比如施工用的主要材料、机械设备等，却忽视了其他成本费用支出。而相关的部门在进行施工成本管控的过程中可能也只是单纯的对项目施工过程中所涉及到的一些可见的施工成本的计算，忽视了一些额外的成本，比如业务

11、招待费、办公费用及差旅费等，这就导致施工成本管理的不足。同时，人工费在定额中相对较低，公司为了人情关系因素，会安排一些专业并不对口的人员从事工作，造成人工费用开支扩大。在购买与工程相关的钢材等材料时，往往因为没有制定合理的采购计划导致采购额超标的情况出现，这些都大大增加了项目的成本费用。此外，施工现场的一些临时设施都是需要费用支出的，比如保证整个项目顺利施工的临时施工宿舍、办公室等，但未纳入成本管理的范围内，公司在临时设施上存在互相攀比的情况，忽视其使用期限和重要性大小，盲目提升档次，造成费用严重超额。3. 3.3成本管理方法不科学经过几十年的发展，公司虽然形成了一套系统的成本管理方法体系，但

12、在实际的应用过程中，却存在事前、事中和事后控制相互脱节等的现象。在传统的项目成本管理中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的重点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但在A项目的建设中，施工期限长达半年，期间会发生各种不确定性因素，从而使得实际成本与预算成本之间存在差异,无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。3.3.4目标成本确定存在缺陷目标成本的确定要依据施工的

13、具体要求、施工工期及施工质量等多种因素进行综合确定，但在A项目的项目成本的确定中，并没有明确的目标，缺乏一个严格的成本规划进行成本核算。成本的确定主要通过大致估算的方式来进行，导致后期施工过程中成本的无法管控。在估算的过程中，也使采用传统的方式来进行。A项目本身在成本规划方面就会存在很多临时成本的增加，而在进行施工目标成本规划的过程中没有进行明确的规划，导致在具体施工的过程中临时增加成本过多，从而使整个项目的施工成本大大增加。这是因为，在前期成本估算时，估算的是静态成本，本身与现实成本之间就有一定的差异。而在后期施工过程中，又无法实现及时与动态项目施工过程中相对接，成本预估过于笼统，缺乏系统性

14、，也没有进行细化，从而导致目标成本存在误差。3. 3.5缺乏成本管理监督与考核机制在A项目的开展中，无论是项目成本管理监督，还是项目成本审核，公司都没有相应的机制和人员来进行应对，缺乏相应的监管机制的约束，施工人员的行为得不到有效监管，在本身责任意识淡薄的情况下，会出现很多成本浪费的情况。此外，成本责任考核体系层次不够清晰明了。在进行项目实施的过程中，对于项目的成本管理，应该是谁管理，谁负责的模式。但在当前的项目管理的过程中，这种成本责任考核体系的不够明确，也给施工项目成本管理不足造成了不利的影响。由于考核体系的不完善，导致在进行项目施工的过程中，成本管理责任不明确，不仅出现了责任推诿的情况发

15、生，而且无形中增加了项目的成本。3.4问题的原因分析1. 4.1成本管理意识薄弱在项目施工中，施工人员往往只关心自己负责的那一部分，认为成本管理与他们无关，成本管理意识比较薄弱。例如，项目经理往往会觉得他的工作内容就是关注项目的质量是否得到保障、能否在给定工期内完成项目的问题以及项目资金是否到位的问题,而项目成本的控制则认为是项目当中负责成本管理的人员或者是财务部门的责任；技术人员则会认为自己的任务是解决工程项目当中的技术难题，保证技术的有效利用和工程质量没有任何问题;项目的实际施工人员则只关注项目的施工现场情况等。表面上看来,整个项目的施工分工明确、各司其职，但实际上并未将成本管理的目标分解

16、到项目过程中的相关人员，缺少成本管理的责任，违背了项目成本管理的全员性原则。在没有成本目标的约束下，个人在项目施工过程中往往具有盲目性，缺乏主动进行成本管理意识,从而造成项目成本管理的无序、矛盾，使项目成本管理失效。3. 4.2成本管理人员素质偏低在成本管理中，管理人员，尤其是项目经理缺乏必要的管理能力，项目部经理主要对整个项目的工作全面负责，但却缺乏全局意识，项目书记、生产经理、主管工程师和主管经济师分别负责项目的党政工团和后勤保卫工作、施工现场情况的管理和控制、系统技术工作的全面监管和负责、日常经营情况的管理，但却缺乏必要的岗位胜任能力。这些管理人员缺乏基本的内外部环境分析能力，没在成本管理的过程中，没有意识到全员参与的重要性，认为成本管理是财务部门的责任，与自己的关系不