银行竞争策略是一维“盯同业”还是多维“盯需求”？.docx

《银行竞争策略是一维“盯同业”还是多维“盯需求”？.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银行竞争策略是一维“盯同业”还是多维“盯需求”？.docx（12页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、银行竞争策略是一维“盯同业”还是多维“盯需求”？导语：未来银行商业模式将转变为超个性化的模式，提供更公平、更普惠的金融服务产品，为用户“雪中送炭”将是新的竞争理念的最通俗化诠释。银行不再以资产规模论英雄,而以响应用户需求为目标，借助金融科技全面革新商业模式,构建新的客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程管理模式，将服务实体经济、促进包容性发展落实到经营管理细节中，从而摆脱同质化竞争的行业发展羁绊，切实提升与实体经济、科技创新协同发展的现代金融资源配置能力，形成与经济、环境、社会、公司治理相协同的可持续发展战略。企业竞争力是经营者与投资者以及其他利益相关者普遍关注的问题，世界经济论坛（WEF

2、）将企业竞争力定义为“比其竞争对手创造更多财富的能力”。商业银行作为经营货币信用和市场风险的特殊企业，其市场竞争力就是通过更有效的全面风险管理和全面市场服务，持续地比竞争对手创造更多财富的能力。由于商业银行竞争力是一个相对概念，竞争力强弱是通过与其他银行相比较得出来的，社会上往往依照可比性原则对银行进行行业内研究与对比分析。同时，传统意义上银行业具有较高的进入壁垒，使得商业银行不必认真关注客户与市场需求，只要不被同业打败就可以了。如果能够打败同业（包括兼并更多的同业）而成为同业领袖，就是最大的成功；即使是不能打败同业，也要尽可能与同业领袖并驾齐驱，至少保持距离与地位排序不变。这种逻辑思维使得一

3、些银行主要关注规模与产品市场占比、业内排名，模仿领先者的战略甚至复制市场走红产品（业务），而不是直接分析研究客户和市场需求，自然而然形成了一个维度盯住同业的市场竞争观。然而，20世纪70年代以来，全球金融界发生了一场以金融深化为核心的“金融革命”，初步改变了银行与非银行金融机构的边界。进入21世纪以来，拜金融科技快速发展所赐，市场再次改变了持牌金融机构与非持牌企业提供金融服务的边界。在此背景下，商业银行传统紧“盯同业”、拼规模、跟踪模仿同业的竞争观不仅无法适应市场竞争新变化，而且还带来了一系列潜在的系统性风险，亟待深刻反思。虽然业界对于同业竞争吐槽很多，但大部分管理者还是习惯于运用盯住同业的竞

4、争策略。在多年的职业生涯中，笔者一直被这个问题所困惑，而离开业务一线之后旁观市场，更感到有进行深入分析的现实必要性。简单“盯同业”已经带来银行能力退化和不可忽视的同质化系统性风险21世纪之初，中国大型国有银行成功启动了财务重组、股份制改造、引进战略投资者、公开上市等转制战略，法律意义上的国有商业银行开始转变成市场意义上的国有控股商业银行。银行改制必然伴随战略转型与经营机制转换，改善和提升竞争力成为迫在眉睫的任务。一些银行改制之后在战略投资者的帮助下，确立了新的定位，获得了新生。随着大型银行改制成功，更多的中小银行加入重组上市进程。从逻辑上说，重组改制的初衷，既有转换机制的目的，也有战略重新定位

5、的目的。对于转换机制，一般都是引入行业成熟经验，有现成的模板。而对于战略重检并重新定位，就没那么简单了，不仅耗时费力，一般的管理团队也没有这个能力。为了避开这个对于很多银行都是“天然短板”的问题，一些银行随即开启了“盯同业”的市场竞争战略，聚焦于研究和跟踪同业，透过同业了解和把握市场。客观地说，中国在21世纪之初的商业银行重组改制中，明确提出向国际领先银行实践学习，本身就是一种盯住同业的战略思维。但当时提出的学习国际领先实践，是管理与战略，而不是规模与速度的追赶。回顾几家银行重组改制的破冰之旅，深度学习甚至模仿领先银行的管理与战略，确是收到良好效果，也迅速缩小了与领先银行的差距。然而，2008

6、年国际金融危机之后，众多领先银行遭受重创，巨额亏损致使资本缩水、资产规模萎缩也改变了市场地位。与此同时,中国的几家大型商业银行的资产规模、资本实力甚至市值排名迅速上升，以至于一段时间内我国商业银行失去了可对标的国际领先银行，大型银行之间开始相互对标，中小银行对标大型银行，而信用社则普遍将成为区域甚至全国性的商业银行作为发展目标，规模和速度成为业界聚焦的核心。久而久之，“盯同业”成为一种流行模式，不仅后续改制或新成立的银行习惯于“盯同业”，一些原本花费很大力气实现定位清晰的大型银行，也被所谓“后发优势所迷惑，重拾“盯同业”的竞争模式。这种市场思维方式不仅反映在行动上，也固化在经营和管理中：规模与

7、速度指标向业内标杆看齐，盯着主要竞争对手，努力缩小与领先者的差距，使劲拉大与跟随者的差距；在考核、评价、激励上，则主要关注市场占比、业内排名，等等。至于标杆银行的管理基础、技术基础、战略优势等不可比、不可模仿的因素，则被完全忽略。这种简单盯住同业的竞争策略，已经严重背离了“向领先实践学习”的精髓，在客观上形成并加剧了银行同质化风险，已经引起业界的高度关注。从微观经济基础上看，同质化竞争常常导致低水平竞争,并容易在一些地区造成信贷供给过剩或金融服务短缺，这就是我们在实践中观察到的那样：头部客户被“淹死”，尾部客户被“旱死尾部客户被“旱死”，带来了严重的社会经济矛盾，形成经济生态“板结”现象；而银

8、行同业为争夺“优质”客户又会竞相降低信贷门槛，导致对部分客户的过度授信，进而助长其盲目投资，所谓的“好客户被银行经营坏了”也绝不是个案。从银行经营能力上看，所谓的“盯同业”模式并不是同业有什么优点我就努力学什么，而是什么容易模仿就学什么。譬如，做大规模，只要敢放款（扩张资产端），不择手段拉存款（敢于负债），很容易实现量的“飞跃”。但对于银行竞争力十分重要的风险管理能力建设、制度与文化建设、IT系统建设等，不仅难以模仿，也很难在短期看出成效，因而那些奉行盯住同业经营模式的银行，对此几乎视而不见。不仅如此，整天将精力放在比较几个指标上，会使一些管理者“为指标而指标“，甚至不惜弄虚作假，不仅无助于培

9、养必要的分析研究潜在市场及其拓展能力，也削弱了本应具有的管理基础。一些银行的考核机制驱使分支机构过度关注短期利益，导致了部分银行在业务指标制定和绩效考核安排中过于强调速度、规模，对制度基础、资产质量、组合管理的关注相对不足；过于注重短期利益，势必助长一些分支机构掩盖风险，至少是对风险滞后性的关注不够。由此不难发现“冲时点”、抢份额的冲动成为业界常态，一些基层机构甚至办理一些“违反常识，违背逻辑”的所谓创新（套利）业务；有的基层机构为完成存款、中间业务收入任务，不惜默许甚至协助一些客户编造虚假资料，开立无真实贸易背景的票据。一些港口城市银行或大型银行的港口城市分行，将正常的“贸易融资”异化成“融

10、资贸易”，这种无视风险套取短期利润的行为一旦变成经营模式，就会形成业务发展中的“泡沫”，进而演变成巨大的风险损失。从宏观管理上看，为防止过度集中而带来的垄断性系统风险，一定数量的中小金融机构对于分散风险甚至对冲系统性金融风险是必要的。但同质化竞争却增强了银行间资产风险的关联性，并随着经济周期变化而放大了系统性风险。譬如，20112014年之间发生的长三角地区钢贸贷款风险、”担保圈”风险等，涉及多家主要银行。更令人担忧的是，不仅大型银行发展战略、经营模式、业务结构趋同，而且中小商业银行甚至信用社也都存在经营模式趋同问题，大量的银行间关联资产无疑会放大系统性风险，这可能就是许多分析师关心的中小银行

11、甚至农村信用社的个案风险隐含着系统性风险的由来。只“盯同业”、无视市场变化或将陷于“临渊羡鱼”的尴尬境地竞争对手是谁？行业边界还存在吗？近年来市场上流行一些冷笑话，或许给我们一些启示。譬如，2012年，曾经不可一世的柯达胶卷宣布破产，而打败他们的正是尼康这种数码相机。跟踪观察，在后来的市场竞争中尼康也败了，其根本原因也不赖同业，而是智能手机普及。类似的市场笑话还有很多：干掉小偷的不是警察，是微信和支付宝；打败方便面的不是同业竞争对手，而是外卖。回到金融领域，长期以来，以银行为主体的金融中介机构之所以能够忽视非同业竞争，主要是因为银行类金融机构在信息处理、风险管理、资产转化和支付结算等方面具有不

12、可逾越的天然门槛。虽然市场上的信息有公共品属性，容易搭便车，但各种信息存在可信度或质量问题。由于银行自身充当信息生产者与使用者，通过自身的信息生产和加工甄别,在解决可信度问题中显得更有优势。银行类金融中介机构在处理信息不对称的问题上所具有的相对优势，还源于他们在信息生产过程中的规模经济。无论哪类企业都在银行开立有结算账户，银行可以通过长期稳定的客户关系低成本地得到公司财务和商业真实或内幕信息，还可以从存款账户发生的收支交易中获取大量信息，也可以掌握借款人的收入、财富、支出及投资策略，再加上银行内部各类专家对于信息的专业性挖掘和处理，从而使银行可以比其他机构或市场能够更有效地确定借款人的信用风险

13、。除此之外，银行类金融中介机构的一个传统核心竞争力是其业务分销渠道和支付系统，这其中最重要的是银行所提供的资金结算和支付业务。这个系统基于它们庞大和昂贵的分支机构网络，形成有效的市场进入壁垒。由商业银行和中央银行的结算支付机制所构成的支付体系在国民经济中占有十分重要的地位，它使得资金支付在任何地方都可以安全和便捷地进行。20世纪70年代以后，全球金融界发生了一场以金融深化为核心的“金融革命。传统银行都面临着金融脱媒、利率市场化、金融服务综合化等一系列挑战。与此同时，信息技术革命使得金融科技公司借助数据技术优势，将触角延伸至支付、融资、投资等金融核心业务领域，传统的金融行业界限和市场格局被打破，

14、银行业支付结算、资产转化、风险管理和信息处理四大功能同时面临严峻挑战。在互联网的帮助下，人们触达金融服务的方式，不再需要前往银行物理网点,这大大降低了金融科技企业获取用户的成本。金融服务移动化、智能化和便捷化，导致金融消费与渠道发生了变化。新的金融市场格局长期处于变革、整合、演化等寻找方向阶段,竞争主体和方式进一步多元化，大量跨界机构纷纷进军金融领域，利用科技技术提供创新金融产品和服务，以强大的信息收集、处理和学习能力及对特定市场聚焦，通过重造业务流程、创新金融模式，革新了金融业整体竞争态势。尤其是信息技术发展降低了金融信息生产的边际成本，更加弱化了银行作为金融中介的信息处理功能优势。风险甄别

15、的基础是数据，而大数据技术重新打造了这一流程，通过软件抓取数据、数据存储、数据挖掘、机器学习、模型应用、资源配置，输出风控、征信、预测等结果，大大提升了效率。同时，大数据信贷通过对异常信息的甄别，使风险控制从单客户、单品种、局部化、碎片化的管理方式，向业务关联、上下游联动、跨账户交易的数据风控方式转变。云计算又进一步助力大数据和人工智能，也直接拉低了经营成本。金融科技所带来的金融外部冲击越来越激烈，不仅表现在传统银行的优势不再具有天然的垄断性，更重要的是许多传统银行想做而无法做成的事情，例如，潜力巨大的尾部市场经营成本与服务效率问题，创新环境下不熟悉客户和市场的风险识别问题等,在金融科技面前都

16、被逐渐攻克。对于现有商业银行而言，只“盯同业”、无视市场变化，不仅存量守成会越来越难，而且面对快速发展的新市场需求，时常处于“临渊羡鱼”的尴尬境地。“需求锚定”的竞争观或许成为未来微观金融重塑的核心我们注意到，中国银行体系同质化倾向的形成，既有中国特殊的体制背景（譬如出资人或出资人代表习惯关于按照规模与速度论英雄、排名次），也有其特殊时期的国际背景。在2008年国际金融危机之前，全球银行业发展模式基本趋同。在战后废墟的基础上，从欧美经济的持续复兴到日本的崛起，再到新兴经济体的发展，支持了全球经济从二战后到危机前的较长期的稳定增长。伴随经济持续繁荣，以及美欧日等大国扩张策略推动的经济全球化发展，银行业也进入了快速扩张和全球发展的时代洪流之中，在发展战略上呈现出明显的趋同性。第一，在此阶段，全球银行业基本都推行了以并购为主、规模扩张的快速发展战略。第二，伴随经济全球化，银行业尤其是大型银行纷纷推行国际化战略，致力于扩展国际金融市场。第三，随着金融脱媒的态势日益凸显，全球银行业在业务上不断拓展创新，大型银行更是推行综合