电力企业业务流程再造探讨（以财务共享流程再造为例）.docx

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1、电力企业正面临着来自客户、竞争和不确定性等带来的前所未有的挑战。电力行业实施战略性变革势在必行：在发展理念上，电力企业必须重建“以客户为中心”的核心价值；在发展模式上，必须走低碳之路，实现可持续发展。这两大变革对电力企业的发展提出了两大新的要求：一是提高供电可靠性，二是实施能源变革。而这两大新要求又将从管理思想、电网结构、经营模式等方面给电力企业带来根本性的变化。电力企业从传统模式沿袭下来的业务流程，已经无法适应深刻的经营环境变化要求，必须进行流程再造。以某电网公司为例，其在业务流程、组织定位和支撑体系等方面还存在着职能定位不清、跨部门跨线条流程协调不足、基层单位流程与总部流程体系脱节等问题。

2、因此，他们把全公司层面（省公司总部及下属21个地市供电局等基层单位）的业务流程再造作为了“创先”工作的重中之重，希望能够通过对核心业务流程的优化与再造，建立起全公司统一、科学的流程体系，从而提高组织绩效,推动公司实现战略目标。经过近一年的流程再造工作，目前该电网公司已经取得了阶段性成果，笔者作为该项工作的直接参与者，经历了该公司在业务流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困难，现将他们的一些经验和教训总结如下：在流程再造工作的组织方面，该公司不仅成立了统一的业务流程管理组织,公司总经理、副总经理等高层管理者都参与到流程再造工作的领导与组织中来,而且建立了定期的汇报沟通机制。1、成立统一的

3、业务流程管理组织省工作小组流程再造 领导小姐省公司层面图1：流程管理组织结构图该电网公司在业务流程再造工作启动之初，就成立了流程再造领导小组、工作小组及九大专业小组三个专门组织机构，其中领导小组负责总体策划与工作指导及方案审定等；工作小组负责制定整体工作方案，统筹协调专业组工作的推进;九大专业小组负责制定、实施本专业的工作方案,牵头开展模板提炼与制定工作,并指导、检查督促和帮助基层单位开展实施工作。通过成立三级组织，各项具体的工作就有了专门的负责机构与第一负责人及联络人。当流程再造进入到模板的推广与实施阶段时，其作用就显得尤为突出。由于每个地市局、供电所等基层单位的实际情况不一样，比如有的流程

4、在基层单位就没有对应的部门来负责，当他们遇到这些问题时，可以直接与省公司流程专业组负责人联系寻求帮助与指导。2、建立定期沟通汇报机制在以上三级机构的组织和领导下，流程再造工作形成了定期的沟通与汇报机制，例如各专业小组组员每周召开工作小组代表会议，汇报各小组进展情况，协调相关问题。各专业小组组长每半月召开工作小组会议，而且在每月的办公例会上，办公室作为总体牵头部门要对流程再造工作作全面汇报。同时、工作小组每周要出一期工作简报，并报送公司相关领导和专业组正副组长。通过这种定期沟通汇报机制，各专业小组可以及时发现、总结问题，而且不同的专业小组之间有了经验交流的机会。在业务诊断与能力设计阶段，不仅吸取

5、了国内外流程再造的成功经验和普遍原则，而且由于本次流程再造工作属于公司创先方案的重要组成部分，公司首先针对创先方案和关键业务进行了资料的搜集与分析，使得诊断与能力设计符合高绩效电力行业对业务流程的要求。1、搭建企业统一的业务流程架构该公司在咨询公司的协助下，从战略和业务出发，在企业集团内部建立了一套统一、涵盖所有业务活动的流程架构，这对于打破流程的孤化，建立流程的衔接体系，为构建端到端的流程体系奠定了基础。如图2所示，在流程再造过程中，新建流程102个，优化385个，保留83个，一共设计了570个流程，而且该流程关系总图清晰的表明了公司九大专业小组业务流程之间的关系，可以说通过业务流程架构的搭

6、建，流程分类及分层体系更加清晰地展现了企业的业务分类、层次和逻辑。2、能力设计、流程优化等工作和风险内控相结合业务流程再造确实能够给公司的管理领域带来一场深刻革命，能够提高企业的管理水平与市场竞争力，但同时也具有很高的风险性，如何在流程优化的过程中规避与降低风险，也是流程工作者应当考虑的问题。因此，在能力设计与流程优化中，该公司将流程再造与创先工作中的内控体系创先紧密结合起来，使得流程再造的成果符合风险内控的要求。首先，流程再造工作小组在业务访谈与现状诊断的基础上，设计了未来的业务能力框架与相关定义，并且确定了支撑这些业务能力实现的流程清单以及各个具体流程的初步模板。然后流程再造小组将这些初步

7、模板提交给内控体系工作小组，由他们从风险管控的角度提出569项修改意见和风险管控事项，并反馈回流程再造工作小组。流程再造工作小组再根据这569个风险管控事项，逐一落实，形成新的流程模板。如此反复沟通与反馈，直到最后能够通过内控体系工作小组的风险管控审核为止。通过两个独立小组的反复沟通，公司确保了流程优化与风险控制两者之间的平衡。3、流程优化设计与指标体系的构建相结合流程优化涉及的是整个企业以及反映组织灵活性、顾客满意度、长期发展前景等企业的促进价值增长的因素，因此，必须建立可衡量的考核指标来保证流程再造工作的持续进行。同与内控体系小组合作样，流程再造小组在工作中同样和指标体系小组合作，将涉及到

8、指标体系的流程与指标体系工作组沟通，使得流程指标切合到公司新的指标体系中去。在流程模板推广与实施阶段，将宣贯培训与其他配套工作结合起来，而且根据流程实施的难以程度制定了分步实施计划。1、宣贯培训与制度修编、系统建设三项工作同步推行流程模板确立后，各专业小组牵头负责本方向流程的宣贯与培训工作，采用现场集中培训、远程答疑与支持等方式，将流程模板在省公司层面和21个地市局进行宣贯。在流程固化之后，各专业小组还要负责做好流程日常的维护、监控和优化等工作，形成常态的工作机制。在流程模板下发与宣贯的同时，各专业小组还要负责与流程相对应的制度体系的建设和完善工作，首先梳理出流程再造之前的制度，然后根据流程模

9、板对制度进行修改和编制，使得制度系统与新的流程体系相符合。流程的“上下贯通左右协同”离不开信息系统的支持，因此，在各专业小组提出系统需求的基础上，信息部牵头组织了系统建设工作，使得流程的运行更加畅通和高效。2、全面贯彻执行，先固化后优化如前所言，本次流程再造工作是全省公司范围内的，由于各个基层单位可能有不同的客观条件，流程在执行与细化过程中难免会遇到困难。因此，省公司明确提出“全面贯彻执行，先固化后优化”的要求，规定切实按照流程明确的步骤、环节和要求执行。执行过程中遇到困难的，如果是主观原因，必须转变思确观念、改变自己的工作方式方法，满足新流程要求。如果是客观原因的，则要履行审批手续，说清楚原

10、因，制定好解决方法和完成期限，由上级对口部门来审批。而且，流程的固化不能等到达到最完美的时候才推广应用，那只是理想的做法，并不切合实际。有的流程是需要实践来检验的，也就是说要通过实际运用后才能够发现其优劣和需要改进的地方。公司规定必须先固化下来，也即待这套流程应用一段时间后，各专业部门再根据各单位提出的意见建议去优化完善。3、分阶段分步实施570个流程模板确立后，公司根据这些流程本身的难易程度，以及考虑到各基层单位的实际情况，将流程推广实施工作分成了四个阶段：三个月速效实施流程，半年完成实施流程，一年完成实施流程及两年完成实施流程。其中，570个流程中的214个流程将在3个月内，172个流程在

11、6个月内，162个流程将在1年内，22个流程在2年内实施完毕。通过流程的分阶段实施，既减轻了各部门的工作压力，也使得他们在稳步推行新流程的过程中，可以及时总结经验，为下一阶段的流程实施打下扎实的基础。通过在诊断分析阶段的有效组织，能力设计阶段的全员参与以及推广实施阶段的分步计划，目前该公司已经比较成功地完成了3个月及半年流程的实施，后续工作正在稳步推行之中。附：某电力集团财务共享流程再造案例电力行业正面临供给侧结构性改革、国有企业改革等外部环境不断变化的形势，要求电力企业全面提升运营效率和质量，持续深化改革创新，走高质量发展之路。原先从传统模式沿袭下来的业务流程，已经无法适应新形势的变化。因此

12、,某电力集团在筹备建设财务共享中心的过程中，把流程再造作为其中一项重点工作，希望通过对核心业务流程的优化与再造，统一业务流程，提升财务标准化水平和运作效率。01现状前期通过对该集团多家单位典型业务流程的调研和访谈，发现普遍存在以下问题：一是单据格式不统一。下级单位由于财务管理上的差异，对报账单据进行了个性化改造，导致与总部标准单据格式不统一，从而出现字段信息、布局样式的不同。各单位存在个性化核算管理对象，生成凭证的规则也不同。单据格式和凭证规则的多样化，导致对应的流程配置也要多套，增加流程维护的工作量。二是流程标准不统一。各单位流程统程度较低，未能进行标准化、规范化。这将大大增加共享人员审单、

13、制证的难度，同时也无法借助RPA机器人来实现自动处理，极大影响处理效率，难以发挥财务共享中心建设的规模效益。三是审批流有待进一步精简。以费用报销业务为例，2021年单据量为71万,单据信息的审批至少需要财务人员2岗审批，流转到凭证环节则需要3岗审核，到支付环节还需要3岗审核，而凭证、支付环节审批的内容均取自单据信息，反复的审核实际意义不大，反而加重了财务人员的工作负担。02流程再造思路财务共享的流程再造是以业务流程为主，对现有的流程进行分析、优化，全面整合业务流、核算流、资金流，融合智能技术，打破组织壁垒，重新构建组织和分工，从而实现流程优化，提升财务运作效率和服务质量。设计原则财务共享中心成

14、立后，改变了原有财务业务的分工和处理方式，流程再造主要遵循以下几个原则：一是以全局视角进行端到端的全链条设计。从集团全局视角出发，重新审视业务全链条，研究业务流程、会计核算流程和管理流程的有机融合，实现端到端的跨职能流程的整合、优化。二是同质流程标准化。结合财务管理制度、公司业务现状以及行业经验，针对业务处理流程进行归纳，建立标准规范的业务流程体系，确保同质业务的处理过程、处理标准的统一。三是职能分工专业化。按照专业化分工，合理界定共享财务、业务财务、业务部门的职责界面，避免因权责不清影响业务处理效率，消除冗余的角色，优化组织职能结构，从整体上提升流程绩效。四是效率与风险管控并重。在业财协同效

15、率、信息系统自动化程度不断提高的背景下，改变传统模式下因管控需要设置冗长的审批流程，在确保风险可控的情况下，适当精简或用智能技术替代部分流程审批环节。设计方法未来流程将基于现有流程基础上采用ECRS法进行优化设计，ECRS即指取消(EliminatiOn)、合并(COmbination)、重排(ReaiTangement)、(Simplification),通过对现有流程的梳理识别出流程必要节点基础上，用“取消-合并-重排-简化”法对现有流程进行优化。取消：通过对现有流程节点梳理，识别出增值(能触发信息及价值)、非增值节点，非增值节点再区分必须(不能增值但内控又必须)、非必须节点(不产生价值又

16、非必要)两种类型，去除非增值型-非必须节点来优化流程。合并：对于非增值型.必须的流程节点，考虑与其他流程节点合并或提高审批权限来减少此类节点的方式对流程进行优化。重排：对工流程作顺序考虑进行重新科学排序，以提高效率。简化：在风险可控的前提下，尽量简化流程涉及的组织、岗位及人员，并对流程进行标准化。设计步骤组合流程节点绘制未来流程图、确定智能化手段处理节点 确定行业板块可自定义的弹性节点F流程节点按ECRS法进行优化程现状评估,识别三类节点图：流程再造设计步骤1、财务流程现状评估。通过梳理业务量大、发生频次高的财务流程，识别出三类流程节点，即增值型、非增值型-必须、非增值型-非必须节点。增值型为流程的必要节点，必要节点全集团统一，各下属板块不可更改。2、对梳理出的流程节点按ECRS法进行优化，确定未来的流程节点及顺序