装饰公司工程部工程项目管理办法.docx

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1、装饰公司工程部工程项目管理办法1目的为加强工程项目的管理，规范工程项目管理行为，提高工程项目的管理水平，安全、优质、低耗、高效地完成工程施工任务，提高企业的经济效益和社会信誉，制定本办法。2使用范围本管理办法适应于本公司新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。3引用标准、术语3.1 引用标准3.1.1 GB/T50326-2001建筑工程项目管理规范3.2 术语3.2.1 工程项目管理工程项目管理是以工程项目为对象，以项目经理责任制为前提，以实现工程合同为目标,以工程项目承包为基本要求，按施工的需要和市场经济的规律，组织工程项目管理机构以及劳务、材料、设备、资金、技术等生产要素，对工程项目的

2、质量、工期、成本、安全、文明施工等实行全面管理和全过程管理。4工程项目的管理组织4.1 工程项目管理的基本要求4.1.1 实行项目经理负责制，建立以项目经理为首的精干、高效、多能的项目管理机构。4.1.2 实行项目经济承包责任制，层层签订承包责任合同。项目经理与企业法定代表人（或委托人），签订项目管理目标责任书，与各分包单位签订分包合同，明确合同当事人的责、权、利和奖罚条款，并能认真履行合同，形成项目内部的经济责任体系。4.1.3 实行项目经济核算制，建立以项目成本为中心的经济核算体系和严密的项目核算制度,项目上的投入、产出均有科学的测算依据，成本核算有完整的台帐，成本控制有切实可行的措施，能

3、及时准确反映和有效控制项目的成本。4.1.4 形成生产要素市场（劳动力、材料、机械设备、资金），生产要素按工程项目的实际需要实行优化配置和动态管理。项目所需人、财、物等，有关职能部门或单位有条件提供并能与项目签订有关合同或协议，明确双方的责任与权利并能严格履行。4.1.5 坚持管理层与作业层的两层分离，逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组的机制，培育作业层独立发展能力。4.1.6 实行科学管理，建立项目管理班子和项目各类人员的岗位责任制以及各项管理制度和办法，并有严格的考核办法和奖罚措施。4.2 项目的管理模式与组织形式4.2.1 项目的管理模式现目前主要为一种：公司派项目部。4.2.2 公司

4、派项目部，主要适用于大型工程项目或对公司发展具有重大意义的工程项目。一般应由公司任命或公开招聘项目经理或项目班子,代表公司对工程施工实行全额全过程承包经营和管理。项目部通过内部招投标选择若干专业公司或劳务公司作为分包单位承担各项施工任务。4.3 项目的劳动组织形式主要有三种：一是直接组织劳务，全部工程自行施工；二是自己组织劳务施工主体，其余工程全部分包；三是工程全部发包，只负责管理、监督、协调。4.3.1 直接组织劳务、承担全部工程施工。即由公司派出的项目部，组织内（外）部劳务队伍，承担全部工程施工。4.3.2 自己组织劳务施工主体，其余工程全部分包。即由公司派出的项目部自己组织劳务施工主体工

5、程，其余工程，如：钢结构制安、暖通及设备安装、玻璃幕墙、等按专业全部进行招标分包。4.3.3 工程全部发包。公司派出的项目部从工程开工到竣工，对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行监督、协调和管理，并对整个工程的经济结算、财务资金进行严格控制和有效管理。技术部材料设备部工程部行政部财务部-咏口即A项目部B.J贝日司5。1F1F1P1P1f公司项目管理组织机构图项目部组织机构图5项目经理责任制5.1 一般规定5.1.1 实行项目管理的工程必须确定项目经理。项目经理的确定可由企业法定代表人委派，也可进行招标聘任。项目经理受企业法定代表人委托，是企业法定代表人在工程项目上的代理人。项目经理在

6、工程项目施工中处于中心地位，是对工程项目施工全过程全面负责的主要管理者和第一责任人。5.1.2 项目经理必须同企业法定代表人（或委托人）签订工程项目管理目标责任书，责任书中应明确承包工程应达到的目标以及工期、质量、成本、安全、文明施工等指标要求，明确双方的责、权、利，明确合同中止处理、违约责任、合同兑现的奖罚等规定。5.1.3 项目经理实行资质管理，实行持证上岗，其资质等级按建设部颁发的建筑施工企业项目经理资质管理办法的规定执行。5.2 项目经理的基本条件5.2.1 必须执行国家相关法律、法规和政策，执行地方政府和上级的有关规定，执行公司的各项决议和规章制度。5.2.2 必须具有强烈的事业心和

7、高度的责任感，有敢于改革、勇于拼搏、吃苦耐劳的精神，有严细认真、踏实工作、真抓实干的作风，能带领和团结项目管理人员齐心协力完成工程施工各项任务。5.2.3 必须具有一定的工程专业技术知识和企业经营管理知识，有较高的政策理论水平和较丰富的实践经验，有较强的决策、组织、指挥、协调和应变能力，处理问题及时、果断。5.2.4 必须德、才兼备，作风正派，勤政廉政，廉洁奉公，办事公道，知人善任，严于律己，以身作则，善于调动各方面的积极因素。5.2.5 必须有良好的身体素质，能承担繁重工作，适应艰苦的生活和工作环境。5.2.6 必须按有关规定经过培训考核和注册，取得全国建筑施工企业二级项目经理以上资质证书或

8、建筑施工企业二级建造师以上资质证书，其资质等级符合所承担工程的规模。5.3 项目经理的主要职责5.3.1 遵守国家和地方政府有关政策和法律法规，执行公司和上级有关的规章制度，维护企业形象，保护企业利益，履行公司与业主签订的工程承包合同，接受工程监理单位的监理,完成项目预定的目标和各项经济技术指标；5.3.2 编制和实施工程施工组织设计以及技术、质量、工期、安全、降低成本、文明施工等项管理措施；5.3.3 编制施工项目的年、季、月、旬（周）计划以及劳务、材料、构件、机具设备、资金等生产要素的使用计划，并组织实施；5.3.4 组织制定项目管理机构设置方案、人员定编及各类管理人员的岗位职责、权限和项

9、目管理的各项规章制度，并建立考核机制，奖罚兑现；5.3.5 建立高效率的通讯指挥系统，协调项目部内外的各种关系，及时妥善解决施工中出现的问题；5.3.6 组织单位工程或专业分部分项工程的发包，并对发包工程的进度、质量、安全、成本和文明施工等进行监督、控制和管理；5.3.7 建立健全项目成本核算体系和成本核算制度，强化项目的财务管理，严格财经纪律，有效控制项目的各项开支；5.3.8 组织预结算、成本核算、工程款收取，负责对债权债务的清理。5.3.9 组织工程档案和交工验收资料的搜集、整理和编辑工作，对工程施工进行书面的综合总结或专题总结，及时总结工程管理中的经验教训；5.3.10 对己竣工并交付

10、使用的工程有参与回访的义务,对因施工原因出现的质量缺陷应及时组织保修；5.3.11 接受公司职能部门的业务指导和监督，定期或不定期向上级领导报告生产、经营以及各项管理工作的情况，如遇重大问题、紧急情况或特殊事项应随时报告；5.3.12 坚持两个文明建设一起抓，充分发挥工地组织的作用，认真抓好精神文明建设，做好项目管理人员和作业人员的思想政治工作，教育其自觉遵纪守法，照章办事，坚决防止和纠正违纪违法行为。5.4 项目经理的权限5.4.1 经营决策权和生产指挥权：5.4.L1有权以企业法定代表人委托的代理人身份，与建设单位、其它有关单位洽谈与工程项目有关的生产、经营业务，并有项目承包范围内的经营决

11、策权和签署有关文件权；5.4.1.2有权对工程项目的生产经营活动进行组织领导、指挥协调和监督管理，对进入施工现场的人、财、物，有统一组织调剂使用权。5.4.2人事权：5.4.2.1有项目管理班子成员的建议权，有权选聘项目管理人员；5.4.4.2对项目管理人员和作业人员有指挥、调配、考核、奖罚直至解聘权，对项目管理班子成员有建议解聘权。5.4.3财务管理和工资奖金分配权：1.1.1 .1在承包范围内，按照国家和公司的规定，有资金运用、成本及费用支出的批准权；1.1.2 根据局经济管理办法的规定，有工资、奖金的分配权1.1.3 备租赁、物资采购决策权：有材料、构件采购方案和施工设备机具租赁方案的决

12、策权。1.1.4 务选择和专业分包权：根据局相关管理规定，有择优选择分包队伍和劳务队伍权，但在同等条件下，应优先择优选用内部施工队伍。1.1.5 济索赔权。对企业法定代表人（或委托人）和有关部门违反合同的行为或其它违法违章的行为或指挥，有拒绝接受权，由此而造成的经济损失有经济索赔权。5.5项目经理的利益5.5.1 项目经理的工资待遇按公司薪酬管理暂行规定执行。5.5.2 项目奖罚按生产经营目标管理和绩效考核责任书和工程管理奖罚制度执行。6项目部6.1 一般规定6.1.1 实行项目管理的工程项目在施工现场应设立项目管理机构，其机构名称统称为项目管理部，简称项目部。6.1.2 一个项目组建一个项目

13、部。6.1.3 项目部可以是一次性的管理机构，根据发展态势也可以保持人员的相对稳定，但不允许成本费用的跨项目“转移”。6.1.4 项目部管理人员的构成，一般包括项目经理、副经理、总工程师以及各部门的专业技术和业务管理人员。项目部管理人员的人数应根据工程规模大小和一专多能的原则来确定。6.1.5 项目部管理人员的选聘，一般由项目经理提名，按组织程序聘任；对于企业紧缺的少数专业技术人员，也可向社会招聘。6.1.6 项目部是公司履行工程项目管理目标责任书的内部派出机构,通过项目管理责任书,明确双方的责、权、利。6.1.7 项目部的全体管理人员，一方面要直接接受项目经理的领导和指挥；另一方面要接受公司

14、主管职能部门的业务指导、检查与监督。6.1.9 项目部不应固定配置生产要素，项目部主要依靠智力密集的管理力量，对工程项目所需的各生产要素有效地组织、协调和管理。在同等条件下，项目应优先选用公司内部生产要素。6.2 项目部主要职责6.2.1 对工程的总目标和质量、工期、成本、安全、文明施工等指标实行承包，并确保总目标和承包指标的实现；6.2.2 对项目需要的材料、机具、劳务、资金等生产要素进行组织和安排，以满足项目施工的需要；6.2.3 配合公司组织对工程预付款和工程进度款的及时足额收取，认真办理工程经济索赔和签证手续，切实搞好工程竣工结算并及时收取工程尾款。6.2.4 负责对甲方、监理单位、设

15、计单位、地方政府有关部门等外部公共关系的协调与处理；6.2.5 负责协调总分包之间、各分包单位之间的关系，及时妥善处理相互间发生的矛盾和争议；6.2.6 对整个工程项目实行全面管理、全过程管理，对工程项目上的所有管理人员和劳务人员有管理、教育的义务，项目上的全体管理人员和劳务人员应自觉接受项目部的领导和上级管理部门的业务监督和指导。6.2.7 为加强工程项目的思想政治工作，发挥发挥组织在项目生产经营活动中的作用，项目部应视其规模和人员情况,，围绕项目的生产经营工作开展活动，发挥各自的作用，保证项目各项生产经营目标的实现。7项目经济承包责任制7.1 实行项目承包7.1.1 项目部代表公司对工程实行全额全过程承包。项目承包采取的形式有固定总价承包，上交约定百分比以及其它承包形式。7.1.2 全额承包的基本原则是：竞争承包、风险抵押、包死基数、确保上交、超额分成、亏损自补、独立核算、自主分配。7.1.3 全过程承包的基本原则是：包质量、安全文明施工、工期、成本指标，包交工、保修、优质服务，包预结算、收取工程款、清理债权债务。7.1.4 项目承包般采用项目班子承包或实行全员承包。7.2 项目承包费用7.2.1