现代企业决策指挥系统企业管理三及八方针运作要点.docx

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1、现代企业决策指挥系统企业管理“三、八”方针运作要点1目的作用1.1 使管理者正确地把握企业管理工作的主线，起到纲举目张作用。1.2 有利于理清管理思路、分清工作主次，把主要力量用在管理的核心、关键位置，提高管理工作效率。1.3 通过“以人为本，团队出击，的管理基本理念的牢固树立，不断引进人才、培养人才，将企业全体员工团结、凝聚在一起,形成团队战斗的强大力量。1.4 通过“闭环管理，瓶颈突破”的措施方法的有效运作，有始有终地、脚踏实地地将企业经营的关键问题和主耍约束逐个克服与突破。1.5 通过品牌打造、不断创新的发展方式与不懈努力，使企业在成功的路途上，不断前进永葆活力。2 .管理职责企业管理“

2、三、八”方针是治理企业管理企业的法宝，是保证企业经营获得成功的基本管理思想和工作方针。因此，企业管理者特别是高层决策人员应根据“三、八”方针的精神实质内容，结合本企业的特点和实际情况，进行细化，并作出具体的实施细则方案，使企业的经营理活动沿着一条正确的途径运行。企业全体员工都需要对“三、八，方针的内涵有深刻的领会，充分认识它的作用、意义，才能自觉地在工作中贯彻、执行公司对八”方针的实施细则与要求。通过全体员工的热情参与和支持，不断开创企业经营管理的新局面。3 .主题释意与分析3.1 主题内容企业管理，三、八”方针是根据管理学的基本原理与法则，和企业管理的实际需要，为把握管理方向与重点，保障企业

3、目标任务的实现而提出的工作方针。其内容由三句话，每句八个字所组成，故也可称之为二十四字方针。“三、八方针”全文如下：以人为本，团队出击。闭环管理，瓶颈突破。品牌打造，不断创新。以上三句话有它们的深刻内涵，第一句是企业要生存和发展必须要具备的根本思想;第二句表达了企业要不断前进应采取的重要措施方法;第三句提出了企业要经久不衰，永驻活力的根本途径。三者之问不可独立分割，它们相互有着内在的联系。3.2 以人为本，团队出击我们常说，企业组织是人的集合。通常人们把企业的组织按其职能划分为几个不同层次:决策层、指挥层、管理层、操作层。其所对应的不同角色的人均有着各自特定的岗位与工作，可以说企业中每一个人对

4、企业的生存和发展都会产生作用，都是不可少的，所以说企业的生存与发展，取决于人。企业人的作用发挥程度，决定了企业的经营状况和发展快慢，因此企业必须以人为本。同时企业是一个系统，在这个系统内要求每个组织单元都能同时有序地将他们的功能有效地发挥出来，以形成巨大的合力，企业才能高冲地分展。因此，企、卜绢织不仅要重视单个的人才，同时还应建设一支高效能的由全体员工组成的（包括所有人才在内）具有战斗力的团队，形成团队出击的力量。当然，团队能否发挥这种合力，就要看这个团队中的每个人是否具有了团队精神，至于如何来培育这种团队精神，这正是我们所需要研究与探索的内容。3.3 闭环管理，瓶颈突破闭环管理所要求的360

5、。循环，旨在管理工作要全面周到、有始有终，从管理思维到管理行为追求完善。这是一个方法体系，提示管理者对所有的管理行为都要全方位思考，行为终结时要对出发点进行反思，是否真正达到初始目的，是否最佳行为方式，是否在行为过程中履行由始至终的闭合原则，有无半途而废或违背初始目标方向的行为发生。所谓“瓶颈”说的是在企业整个经营业务流程中，会有很多的因素制约着经济活动，影响着企业不能更加有效的产出。在众多约束因素中，对企业经营活动产生的制约力大，起关键作用的约束，我们称之为“瓶颈”。突破瓶颈，消除约束，关系到企业的生存与发展。在企业中，同一时间内可能存在着若干个瓶颈，企业经营者所要面对的就是识别出企业瓶颈之

6、所在，并分清主次难易，有目的、有计划地采取各种有力措施将这些瓶颈消除。3.4 品牌打造，不断创新一个好的品牌，能为企业带来光环效应。首先它是良好的企业形象的缩影，也是产品优质的证明，同时名牌是时尚的凝聚，是身价的标牌，是企业无形的资产、财富。正因为人们普遍有着对名牌的崇拜、向往、信赖这一心理倾向，企业界对品牌的打造、品牌的宣传，并以此作为企业竞争的重要手段，已蔚然成风。世界上顶尖级的公司都有自己的闪亮品牌，可见品牌对企业是功不可没。企业打造一个好品牌是不易的，需要做大量的工作。但是，品牌树起来后如果不去精心地呵护，仍有鲜花凋谢之时，企业要永葆青春，永驻活力，其生命的源泉来自于企业的管理创新，在

7、知识经济的新的历史时代，企业要努力增强自身的素质能力，以适应急剧变化着的外部环境，唯一的出路就是加强学习新知识，改变旧的管理模式，以创新来求得生存与发展，这也是每一个企业所面临的新的挑战。4 .企业“以人为本、团队出击方针的运作要点4.1 以人为本的实施要点以人为本的理念在企业绝对不能只是一句空洞的口号，应有实质性的措施内容。以下三点企业应高度重视：4.1.1 要尊重人性企业应当从尊重人性作为出发点来开展一切管理活动。这是一种从人性和情感出发的管理思路，要求我们在企业的经营活动中应从体现人的本性和释放人的本性的立场去研究和设计企业的管理策略和管理方式及管理措施。比如说一个人挑担承受重量极限为2

8、00斤，而你下计划任务的定额为300斤，这就强人所难，违背了人性，是行不通的。4.1.2 要理解人性以人为本应建立在理解人性的基础上，企业的管理者，要做到用顺应人性的方式对每个人的优势及潜能作最大的激发，就必须正确认识和理解人性中各种行为取向的内在规律。应从人性假设的基础上充分了解行为人的多种行为取向，如对工作、学习、生活、家庭、爱情等方面的意识倾向及需求，通过理解人和关心人，以此来达到沟通与合作。管理者还可以用换位的方式，将自身置于对方的立场来考虑管理行为，这是避免工作纠纷，愈合组织裂缝的一种好方式。4.1.3 要顺应人性人的生存离不开对物质的需求。激励的知识告诉我们，人们为满足需耍而去行动

9、，如果劳动没有回报，试想这种无效劳动会持久吗？这就是人性的本能。企业以人为本的理念要变成实际的效果，就必须使管理的行为顺应人性，其中重耍的一点是要建立利益共享的分配机制，把企业的利益与个人的利益联在一起，使经营者、管理者、被管理者的价值取向达到一致。4.2 怎样建设一个好的团队组织4.2.1 一个好的团队所具有的特征4.2.1.1 全员参与管理。组织内人人都是管理者，能发挥集体创意。4.2.1.2 认同共同目标。都能为实现目标，心往一处想，劲往一处使。4.2.1.3 有效的协调与沟通。由于沟通及时有效，没有勾心斗角现象。4.2.1.4 注重合作与互助，组织成员之问相互关心，团结友好气氛浓。4.

10、2.1.5 指挥统一、步调一致。纪律好，指挥灵，能做到令行禁止。4.2.2 确立和宣传共同愿景企业愿景是企业发展方向、目的地及企望实现美好境界的描述。任何企业都有自己的愿景，只有首先确定了企业愿景，才能具体地为实现这个愿景而设计战略目标、方针、计划、策略。企业应向全体员工大力宣传企业愿景，并要正确引导员工认识到企业的愿景就是大家的共同愿景，企业的发展可以使每个人在企业都有自我发展的空问，都会得到应有的回报。企业愿景是企的向心力、胶薪剂，它能振奋人心，鼓舞士气。团队建设，需要确定共同愿景使其产生凝聚作用。4.2.3 严格组织纪律打造一个团队，必须要有严明的纪律作保障。没有纪律的约束，组织内统一指

11、挥的系统就无法建1起来，各人自以为是，各搞一套，必定会是一盘散沙，团队出击时，不可能产生强大的合力。企业的纪律约束是通过建立各项规章、准则等制度来实现的。因此企业要用科学的态度，不断地建立和完善各项规章制度，通过制度的贯彻实施，使每个人的行为达到组织所规范要求的水准。企的目标任务的实现便有了牢固的基础。4.2.4 养成快速反应的作风快速反应是企业应当具备的能力素质。由于经营中的企业必须面对外部环境中诸多的变因，这些变因有些可能对企业的经营造成较大的影响，有时可能有接咸胁到企业的生存。面对变化莫测的异动，企业需要以变应变，以快速的反应来应对和化解企业可能遭受的损失。这种快速反应、快速应变的能力，

12、在团队组织内，需要精心培育长期坚持，才能逐步地形成。因此，管理当局要加强对各级组织在日常经营活动中，关于时间管理、响应速度等方面的要求，使组织的每个人都能养成良好的工作作风。4.2.5 培育和谐一致的精神和谐一致能反映一个团队的整体精神面貌和战斗能力，”和谐”，要求团队内部成员能够互相帮助、友好协作，整个组织氛围充满团结、亲善、祥和一致，要求的是统一的指挥，统一的行动，在统一的目标下，大家共同努力奋斗，有困难共同去克服，有成功共同来分享。和谐一致能产生团队共鸣，这正是企业文化的要求，其作用是凝聚力、亲和力、向心力和战斗力。要成为一个好的团队组织，必须培育这种和谐一致的团队精神。5 .企业“闭环

13、管理、瓶颈突破方针的运作要点5.1 闭环管理的运作要领与基本方法5.1.1 要有严肃的工作态度闭环管理强调对管理作业事项不可半途而废或虎头蛇尾，做任何事都要有始有终，行为人需要有严肃认真的工作态度。5.1.2 要有清晰的运作思路这是一个360。的闭环管理，作业项目从开始到结束应回到始点，对照初始目标，以检验效果、总结提高，形成管理思维与管理行为的无遗漏和完善性。中途不可有断点，环环要相互连结，形成严谨的方法体系。5.1.3 要有科学的运作程序闭环管理的方法严谨性是以科学的运作程序来实现的。其中每一个步骤都有具体的内容和不可取代的作用，操作过程不应跳跃进行。闭环管理的基本运作流程（见附件一）5.

14、1.4 要重视过程管理，抓好各个环节运作过程如不严加控制管理，就无法保障有好的运作结果。例如在寻找约束瓶颈时一定要准确;在分析原因时一定要透彻，这些都要做深入细致的工作，不可忽视。5.2 怎样来判别瓶颈约束对于任何一个由多阶段构成的系统来讲，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话，那么，是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。换句话说，一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的，而不是其最强的那一环。我们再来分析企业。一般地任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中，生产产品所需的各种资源是关键的部分，通常情况在设计一个企业时，可以使生产过程中各阶段的

15、生产能力协调一致，即达到能力的平衡。但这只是一个理想的状态。因为，生产是一个动态的过程，随机波动时时存在，能力平衡在实际中实现极其困难，也可以说是达不到的。所以在企业生产环境中，要判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其的需求量）来考察。举例说明，见下图：我们简单地假设某产品总装能力是300,需5台设备分别生产5个零部件，但设备1的生产能力只有100,设备5的生产能力为150,其余设备能力均为300,可见设备1与设备5卡了“脖子”，不能满足总装的需求，他们均是瓶颈，但设备1是关键瓶颈，如果不提高设备1的生产能力，而去突破设备5,到头来总装仍是100,如果先突破设备

16、1使其能力达到300,那么设备5则成了关键瓶颈。5.3 瓶颈约束突破的方法对企业瓶颈进行识别是企业的诊断过程，企业瓶颈的评价是企业的问题分析过程，而企业瓶颈突破消除则是企业解决问题的过程，这项H作是企业得到真正改善的最重要环节。结合实践，我们可具体使用如下方法进行企业瓶颈突破。5.3.1 单点突破法对企业中较为独立的众多中小瓶颈，可以考虑利用单点消除法。这种方法将瓶颈独立对待，单独处理。一旦施加解除措施，瓶颈即不复存在。中小瓶颈涉及面小，一般属于局部或中低层的战术问题，解决难度相对较小。比如车间中一般操作工具或燃料的暂时缺乏，某岗位上管理人员不称职等。5.3.2 以点带面突破对于重要的系统性企业瓶颈，由于与企业许多中小瓶颈具有连带关系或因果关系，因此，要抓住和解决主要瓶颈，便可以消