成都朗弘科技公司薪酬管理制度.docx

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1、成都朗弘科技公司薪酬管理制度第一章总则第一条适用范围本方案适用于成都朗弘科技有限公司在岗入职人员。第二条目的制定本方案的目的在于建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，起到激励、吸引、留住人才的作用第三条原则遵循公平性、竞争性、激励性、经济性及可持续发展的原则。公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。经济

2、性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。可持续发展指公司要预留至少10%的资金用于来年公司初期运转。第四条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。1）薪酬分配的依据因素：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。2）薪酬策略。原则：公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定各类岗位工资水平。现阶段采用混合薪酬战略，其中：高层岗位：市场领先薪酬战略；中层岗位：市场平和薪酬战略；基层岗位：市场追随薪酬战略。一句话概括：能力越大，责任越大，机会越多；多劳多得，贡献越大，回报越大。第五条工资概念1）固定工资。

3、岗位固定工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位固定工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。公司所采用岗位价值评估方法为“点因素法”。固定工资组成：固定工资二基本工资+绩效工资；月收入=基本工资+绩效工资+附加工资。岗位固定工资：按照岗位价值评估的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。其中，绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。2）工资用途。固定工资的用途：岗位固定工资作为以下项目的计算基数（各种级别工资的计算基数、社会保险计算、其他基数等,刚开

4、始执行，尽量从简，随着公司发展再逐步考虑相应的基数）。绩效工资的用途：绩效工资与每月度的考核结果挂钩，作为以下项目的计算基数：各种级别工资的计算基数、年底奖金的计算基数、外派受训人员工资计算基数、其他基数的计算。（刚开始执行，尽量从简，随着公司发展再逐步考虑相应的基数）3）确定岗位工资的原则以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合；参考企业实际的盈利状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。4）岗位工资等级的确定公司现阶段根据公司当前情况，薪酬宽带暂划分为三级薪酬宽带,分别为管理层级、骨干层级、一般员工级。根据不同岗位属性，划分了三类薪酬职系，不同部门岗

5、位分为9-27级薪酬。各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬宽带中的某一岗位工资等级。同时，因公司处于发展初期，存在一岗多职、一岗多能的情况，为此，公司采取一岗一薪、一岗多薪的混合型模式，满足公司实际情况需要；同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果、能力素质水平的各异，对应不同的岗位工资等级。岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整,当有重大贡献或重大失误时，工资级别由所属部门负责人提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。第二章薪酬体系第一条职系公司员工分成3个职系，分别为管理职系（总经理、总监、主管、部长、组长等）、支撑管理职系（商务、售前、财务、技术等

6、）、用户营销职系（销售、渠道等）。针对这3职系，薪酬体系采用与月度绩效相关的岗级工资制。不同职系都分别有对应的薪酬体系架构，员工根据所属职系对应的薪酬体系匹配自己的综合收入。第二条设计原则薪酬设计原则，主要包含：企业适配性、计算简单、多级测算、多方共赢。朗弘科技需要具备一套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不追求完美的薪酬方案，而是适用于公司发展阶段的动态方案;薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强；薪酬方案要进行多级测算和评估；薪酬设计应有利于实现公司各方面的数据提升和公司组织多方共赢，包含：公司因获

7、利能力增强而获利；员工因提升企业业绩时获利；管理层解放了自己更多精力，去策划公司未来的发展，带着团队走向更好的未来。薪酬设计分为十步：定目标、定策略、组织能力要求、设计薪酬结构、岗位价值评估、分类型薪酬、薪酬测算、实施调整方案、考核并形成文件、试运行并复盘。1、定目标：制定公司的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。然后目标分解到各组织团队，各团队承担各自的分解目标，并依据分解目标，制定各组织的薪酬体系。2、定策略：结合目标与现实的差距，制定策略。定策略之前要对公司的现状进行分析，为此公司在以下几个方面做了调整：1）调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善。如售前人员在原以招

8、投标为主的基础上，增加负责需求挖掘、技术认可、培训赋能、工具支撑和产品导入等；销售组织分为安全集成部门和安全服务部门，安集部门销售按行业进行划分，不管区域和产品，安服部门销售按产品进行划分，不管行业和区域；技术组织分技服和安服两块，每块侧重不同；增加销售支撑力度，新增商务部；增加渠道部，增加公司销售多样性等。2）对公司进行三级利润核算，将主要负责人员与利润挂钩A.毛利润提成，包含直接销售人员、技术人员、渠道人员等；B.采用中心核算，支撑和赋能部门与中心的利润挂钩；C.公司核算，包含总经理、职能部门负责人等。3）销售策略调整：从单一产品代理走向复合型产品代理；打造爆品（符合三高-高效率、高利润、

9、高价值）为导向的营销思路；原有主业深信服从金牌代理升级为战略合作。4）对销售人员设计三岗九职架构。拉大销售人员的收入区间，要树立收入标杆，以吸引更优秀的人员加入。5）对技术人员设计27级成长和多维度发展的组织架构。让技术人员的成长方向和路径变得明确清晰，提升技术部组织能力。6）调整考核。改变以往绩效考核不够客观的弊端，以结果为导向，用数据说话；让绩效保障执行的过程，让奖金保障执行的结果。3、组织能力要求：制定策略以后，对公司现状进行评估，提出组织能力要求。1）统计能力，包括各种统计报表，月报、周报、日报等和按周期提供绩效考核的考核数据；2）核算能力，包括与核算相关的能力包含建立结算模型与核算模

10、型；定期进行核算、结算并按时发放。3）管理能力，包括：A.目标管理；B.成本优化；C.流程管理。4）经营能力，包括A.市场分析及用户分析；B.营销布局；C.目标与计划管理；D.推演目标路径，目标路径背后需要有大量的数据做支撑。统计能力与核算能力属于事后能力，管理能力属于事中能力，经营能力属于事前能力。4、设计薪酬结构：见第三章5、岗位价值评估：价值量是计算工资、提成、分红及团队之间分配的依据。公司已输出各部门岗位职责说明书，结合岗位职责来评估价值量。6、分类型薪酬：在价值薪酬基础上进行分解，分为固定薪酬+效益薪酬，根据不同的岗位类型，薪酬结构亦有所不同。7、薪酬测算：薪酬测试可评估支付人工成本

11、与员工心理满足度的比例是否合理。基于岗位价值量得出价值薪酬。基于目标完成的结果计量出奖金。8、实施调整方案：薪酬方案设计完毕以后，还要考虑如何将正在实施的薪酬与新的薪酬方案相结合，即称为套档套薪。说明：支撑类型人员、技术类型人员不是以晋升为导向，而是以晋级为导向，需要设计薪酬晋级标准。薪酬晋级有五项指标：能力、学习通关、业绩、贡献、绩效得分。9、考核并形成文件：薪酬与考核不可分开，薪酬不与考核挂钩的话是没有意义的。企业需要制定相关文件，签字确认薪酬结构以及考核指标。10、试运行并复盘：试运行之后，每半年进行一次复盘，对方案进行微调修订后再进行公布与实施。通常调整的幅度不过超过20%为宜。第三章

12、薪酬结构工资结构员工工资收入=基本工资+绩效工资+岗位工资+奖金(提成或奖金包分配)(D固定工资A基本工资二岗位薪级工资+岗位津贴；津贴包括工龄、学历和特殊津贴等。(2)绩效工资采用考核机制，绩效工资与员工每月的工作过程中展现的执行力、月度计划完成情况相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资核算如下：月度绩效工资二绩效工资X月度考核系A月度个人得分与个人考核系数对照表如下:评价得分90-100分75-89分60-74分50-5950考核结果优良中基本合格不合格考核系数10.80.60.40第四章岗级工资岗级工资是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一薪”和“一岗多

13、薪”兼用的原则。公司根据不同薪酬职系设置岗位薪级工资9-27级标准，对应全公司所有岗位，此概念等同固定收入。具体岗级对应情况请见销售、技术、售前、商务等薪酬体系表。第五章工资调整第一条原则公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。第二条周期和幅度公司工资整体调整周期与调整幅度根据2个维度决定，一是个人成长和贡献情况，二是公司效益与公司发展情况。第三条调整方法个别调整根据员工个人考核结果和职称、岗位变动决定。(1)根据季度考核结果调整。连续两期内考核结果为“优”者，以及连续三期考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当期考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两期考核结果为

14、“不合格”的员工进行辞退处理。(2)岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。第四条调整注意事项(1)工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整后所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。(2)工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。第六章工资特区第一条目的设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场

15、上的竞争力。第二条原则(1)谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；(2)保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；(3)限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第三条选拔要求特区人才的选拔以外部招聘为主，内部员工为辅。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。第四条淘汰制度针对工资特区内的人才，根据合同进行相应考核。有以下情况者自动退出人才特区：(一)考核总分低于预定标准；(二)人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。工资特区人员总数不超过公司员工总数的5%0第七章各项薪酬细则第一条扣款项目(1)病事假经公司批准请假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照22个标准工作日计算，计算基数为基本工资。请假扣除工资二请假天数X基本工资/22(2)旷工旷工按照2倍工资处罚。旷工扣除工资二旷工天数2基本工资/22(3)迟到在规定上班时间后到岗为迟到。公司会充分信任员工偶尔迟到,不予以任何追究。但经常迟到，其他同事心里有数，在任职提拔，薪酬涨薪和奖金分配