立足未来与世界建设新时代企业文化.docx

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1、立足未来与世界建设新时代企业文化文化自强，铸就了70年工业基础。新中国建立后，中国在一穷二白的基础上，从贫穷走向富强。在这个过程中，红色文化和传统文化引导我们一步步走向文化自觉，培育了众多的企业精神。这些企业精神逐渐上升为一种民族精神、中华民族的意志，推动了中国整体的发展，推动了我们民族的进步。应该说，企业精神、企业文化在基层所发挥的作用，在基层的创造和发展，为我们国家的精神文明、物质文明、国家的兴旺发达做出了贡献。在和平年代，促使国家发展最重要的领域是企业，它是国家财富创造的核心领域，集中了最先进最优秀的人才、技术和设备，引领了社会文化的发展。如，独立自主、自力更生、艰苦奋斗精神，建立了中国

2、的工业基础；不怕艰难、一往直前精神，开创了新中国建设的速度；主人翁精神，如爱厂如家、为国家奉献终身的鞍钢王崇伦、孟泰，为国家节约资金的太钢李双良等，用一砖一瓦建起了新中国强大的工业体系；“两参一改三结合”的鞍钢宪法精神，其体现出的管理理念走在了世界前列；勇于争先、挑战极限精神，使中国有了“两弹一星”，有了高铁，有了青藏铁路，有了珠港澳大桥。中国的企业文化、企业精神创造了我们这个时代的文明，它还将继续引领中国企业的发展，为中国的文明做贡献。那么，未来企业文化建设的任务和方向是什么？近几年,我们进行了企业文化的个案调查，也做过几次数据性的抽样调查。从大体上看，有理论指导、有充分理性思考、成就显著、

3、方法多样的企业大概占10%左右，其中国有企业占比更大一些；刚刚开始文化建设，处于文化半自觉状态的企业占20%；文化尚处于初始阶段，或者说文化仍处在自发状态的企业占60%70%。这些企业中，文化建设和文化管理应用比较深刻、比较自觉、比较显著、个性非常鲜明、企业家的文化意识深刻的企业为数不多，像吉利控股集团、万向节集团、正泰集团、南极机械公司、黑松林公司、北雁商城等；多数中小型的民营企业，对文化的认识还处在一种粗放状态；还有一些国有企业始终认为文化并不重要，所以对文化建设重视程度不够。目前，一批文化建设进行了几年而且有一定经验的企业到了一个新的历史转折关口，文化面临着转型和重新塑造的问题。不少企业

4、感到文化遇到了一个瓶颈：从初创型的文化到企业转型升级时的文化，文化怎样跟进？因此，无论是企业文化建设有一定成就的企业，还是没有建设文化的企业，无论是企业文化处于一种半自觉状态，还是处于自觉状态的企业，都面临着新的任务，企业文化建设和普及任重道远。第一，企业的终极思考不可或缺。所谓终极思考，简单说，就是企业为什么存在？为什么经营企业？企业发展的最终目的是什么？它解决根本性理念层面的问题，决定了企业发展过程中的价值导向，决定了企业员工是否在个人价值取向上和企业价值导向上协调一致。我们不少企业家认为最管用、最实际、最直接、最有力的是实际操作方法，认为在技术层面上的制度、技术、管理、流程、资金等等是最

5、重要的；觉得文化是虚的，因而不去做或不愿去做，这是本末倒置。譬如我们思考为什么要建设幸福企业？这种方法不是一种物质手段、一种驾驭人的方略，而是一种终极思考。又如，你怎么看待人？人到底是目的还是工具？这个问题决定了你对员工、对合作者、对客户的一种合作态度。如果你要把人看作工具，是达成你目标的一种手段，是你实现自我利益棋盘上的一枚棋子，仅是为你自我目的服务，抑或是你成功的工具，那你就不会诚心诚意尊重员工，不会去建立事业共同体。如果你把人看作目的，你对员工、对客户、对社会就有不一样的态度：你就会以人为中心，落实以人为本，让一切文化创造源泉充分涌流；为了人的发展，为了职工的幸福，你就知道怎么样正确对待

6、和处理员工与企业之间的矛盾、企业利益与社会责任之间的矛盾。所以这个根本问题不考虑清楚，就会没有方向，没有一个准秤。以人为中心，就会知道如何正确树立企业的宗旨和哲学。员工选择一家企业，就等于选择了一种生活方式，选择不同的企业就选择了不同的生活方式。所以我们怎么样对人负责，根本上决定于你怎么看人。因此，你会研究劳动过程中人性化和生产效率的结合方式，会探寻体制制度对人性是尊重、释放还是压抑、贬损，会考虑体制带给人是自由创造还是束缚。制度制定、体制制定在这个过程当中，也暗含着一种对人的基本假设。企业家的境界和优劣，一个最大的差异就在根本问题的终极思考上。有些企业家从来不进行哲学上的思辨和追问，这些根本

7、性的思考，他们往往非常不感兴趣，而这才是经营企业的根本。“万物并育而不相害，道并行而不相悖”。在经营发展中，企业讲求和合共生，美美与共，竞合共赢，企业共同发展、共同繁荣。如果把别人都看成你的工具，看作你达成目的的手段，就会存在着你死我活的竞争，你就会主张置对手于死地。竞合共赢是现代的经营思想和方式，在中国传统文化中，很多地方付之阙如，这个方面是我们需要填补的。所以，对于人的思考，对于终极目的的思考，企业家不要认为它是虚空无用的。道家有云，道是看不见摸不着的，但它是有形万物之本，所谓“道生一、一生二、二生三、三生万物二第二，源流之辨。在企业整体的发展和各要素当中，文化是源，它决定了一切的制度、组

8、织、物质、技术、流程。比如，企业制定的制度是积极的、向上的，还是被动的、消极的、机械的，都取决于制度制定人员的文化理念以及具备什么样的文化素质。所以在企业诸多要素中，文化为源，制度、组织、物质、技术为流。就文化本身来说，企业文化是一种流，源自于传统文化、民族文化和世界文化。如果我们要做一个世界型的、开放型的外向型企业，就要注意和兼顾这三个方面的源。我们现在很多的企业文化，都能够在我们的传统文化中巡绎到一些根本和源头。责任文化。从古至今中国就不缺责任担当精神，在春秋时代有历史事件一一弦高犒师（左传僖公三十三年）。郑国有一位商人，贩牛为生。有一次，他经商出门，看到秦兵潜师而来，他当机立断，一方面急

9、派人回去报告郑国国君，另一方面他就带了4张牛皮、12头牛到秦国兵营，跟秦军统帅说，我们国君听闻您到我们这来，让我先带着4张牛皮和12头牛来犒劳军队。我们国君说，只要您在这儿驻扎，我们就会给您提供物资帮助。您要是开拔，我们就给您军粮，过几天我们国君就来迎接您。秦军一听，这还偷袭什么，人家早知道我们来了，只好顺手灭滑国而归。后来，郑国国君要给弦高奖赏，他坚辞不受并说，这是为了我的国家，是我的责任。到了清末，外国侵略中国，有晋商捐款救济国家；抗战时期，有卢作孚先生指挥的宜昌大撤退；新中国成立初期,有创建新中国的奉献精神；改革开放时代，有伟大的抗震救灾精神；新时期，有中建八局作为主要力量实施的利比亚万

10、人大撤退，等等。所以说，责任文化在中国历史上一脉相承,值得我们大家思考。精益文化。中国春秋时代，礼记月令当中就有“物勒工名，以考其诚，工有不当，必行其罪，以究其情”的记载。当时的国家制度有个规定，凡是手工业者做的产品必须把生产者名字、监督者名字、生产日期都要刻在上面。刻上的目的是什么？就是为了“以考其诚”，是不是做假，是否粗制滥造，如果有就要追究，而且要给予惩罚。这就是我们最早所见到的精益文化的制度规定，一种文化理念的提倡。到了清代，同仁堂的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，这些精益文化的体现均有我们的历史文化渊源。文化兴企。用文化来经营企业，渊源很长，理论观点很多，比如“经世致

11、用”“道济天下”反映中国古人关于“经济”的观点，企业必须能够造福人类，必须能够提供大众福祉，必须有理念经营，才叫道济天下。厂的繁体字“版”，“厂”下边是一个“尚”和一个“文”字，尚文为厂。在经营企业的过程中，不仅要追求利润，还要把文化、把文明情怀放在崇高地位，这才是真正完美意义上的工厂，这就叫尚文为厂。第三，文明和文化。文化，是动态发展的过程，它有反复性、不确定性，它是个量变的过程。文明，是文化进化到某种程度和水平的标志，这种标志、形态具有稳定性、确定性，它是一个质变的现象。今天，我们建设企业文化，用文化管理企业，目的是为了达到文明的目标。从范围上看，文化概念大于文明，文化是一个大圆，它可分为

12、三部分：优质文化、中性文化、劣质文化。其中优质文化，我们可以称为文明，中性文化也可以聊作文明，但是劣质文化是不能成为文明的，比如我们过去的封建意识、封建思想。文化是文明实现的方法和过程，文明是文化的目的、境界和结果。要想实现企业文明，必须通过文化的方式才能达到。从整体宏观的战略意识上可以讲企业文明建设，但实施起来要通过文化渠道和路径来实现。因为文明本身是一种成果而不是方式，就像血压计，刻度相当于文明，水银柱相当于文化。文化到什么程度、什么刻度，就标志到达什么程度的文明，文明是靠文化来实现的。第四，文化自发、文化自觉和文化群体无意识。有企业就有企业文化，但是企业文化形态各有不同。文化自发，是文化

13、处于放任蒙昧状态，先进和落后杂糅，没有组织文化主张，主导价值观缺位，企业发展和员工生活无方向，各行其是，这就是文化的自发状态。它的理念行为和价值追求都有,但是非常分散，不集中。文化自觉，是系统的企业文化建设,企业有明确的理念系统，员工认同程度高，内化程度深，文化建设范围广泛。文化群体无意识，是全体员工都知道文化是什么，也知道文化的主张，能够脱口而出，而且还能给讲解；是行动上不约而同，使文化形成一种习惯。企业文化建设者对自身企业文化处在哪一个境界要清楚。现在大多数企业都在文化自发和文化自觉这两个层面，极个别企业能够达到群体无意识状态。文化建设卓有成效的企业，大多处在文化自觉向文化群体无意识的过渡

14、当中。第五，变与不变，慢变与快变。变与不变、慢变与快变都是辩证关系。文化作用的规律是不变的，它以文化人，以人为本，把人作为管理的核心，把文化的这种软性管理作为它的基本方法。文化基因不是不变，而是变化慢。文化基因需要不断打造，不断吸收各种文化因素，不断累积新的元素，才能不断强大。企业文化的内容因时而变，环境变了，任务变了，企业性质变了，文化内容也要变。企业文化也有春夏秋冬的循环规律：春季阶段，文化蓬蓬勃勃，但是比较生涩;到了夏季，文化旺盛生长，而且能够充分发挥作用；到了秋季，文化既有收获也有总结，而且也慢慢地处在一种固化萧瑟、枯燥状态或者一种乏味、不适应状态；文化之冬来了以后，文化必须要改革、转

15、型、升级，否则就会死亡。第六，企业文化建设和企业文化管理。企业文化建设包括审计、提炼、培训、意志内化、形象外化、载体建设和评估，最后形成手册，形成规划、指导意见和实施办法。企业文化管理是指形成的文化体系充分地应用在经营、管理、产品和战略发展等业务中，形成企业的经济文化、经营文化和管理文化。企业文化最终不能离开企业业务存在，不能离开企业的经济性质存在。它不同于社会文化、校园文化和医院文化之处，就在于它是企业的微观文化，要为企业经济发展服务，要能够促进企业的经济进步，为国家提供更多的物质财富。在实践过程中，文化建设与文化管理应是双线交叉并进的过程，有的企业文化建设过程同时也是一个管理过程，其中包括

16、培训、讨论、意识内化都要联系到企业经营实际、管理实际进行。第七，结构协调和文化协调。有些企业的董事长和总经理、行政干部、经营干部不太重视企业文化，认为企业文化属于意识形态，跟生产经营没关系，这关键的问题就在于他们对企业文化的经济作用和职能理解得不透。德国慕尼黑大学教授海能认为，企业文化要作为一种企业的经济学来研究。企业管理过程包括两类协调方式：结构协调，指的是规章制度的外在手段刚性管理；文化协调，指的是价值观认同的内在文化柔性管理。这两大协调的管理方式缺一不可。在当今世界，结构协调与文化协调哪个更能起根本作用？从企业交易成本看，交易成本中有边际替换原则，即组织规模越大，内部管理交易成本就会越高，需要协调的活动数量会越来越大，协调的因素也会越来越复杂。所以交易类型的增加且复杂，内部协调将会出现边际递减效应。如果用文化来管理，用企业价值观和企业精神来引导，能够使员工对企业愿景有共同的认同，能够在思想上行动上保持高度一致，从而消除高度形式化的组织管理带来的低效问题。企业不能采用人