财务集中管理方案设计指南.docx

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1、集团企业财务集中管控方案设计刘秉梁一、财务集中管控的目的和意义财务集中管控方案是集团财务管理的基础，其目的是依托网络，合理规划集团财务集中管控的框架、内容、流程，做到财务信息实时传递、共享和集中管理，保证信息真实、精确、完整、有效，真正实现对下属各单位财务日勺集中监控日勺目日勺。集团企业怎样实行对子（分）企业日勺财务集中管控，是目前集团企业面临日勺一种十分重要日勺问题。财务集中控制的目日勺是实现企业价值最大化，合理配置集团资产，发挥集团优势，提高资本的运行效率。而不仅仅是老式意义上控制一种企业的财务活动的合规性和有效性。实行集团化财务管控，应与集团企业管理模式和战略方针目日勺相适应，并要充足考

2、虑集团企业日勺目前现实状况及各子（分）企业的经营状况。理想的财务管控体系不能管得太死，又不能放得太开，就目前企业的状况来而言适度集中管理模式模式较为合适，根据企业发展状况逐渐实行，稳妥推进，易缓不易急，最终到达真正日勺财务集中管控。二、方案设计二、集团财务管控模式选择集团财务管控模式分为直接管理和间接管理两种。一是对集团企业日勺母企业、全资子企业应采用直接管理（包括：宁夏某某煤业有限企业、宁夏某某置业有限企业、宁夏某某煤业有限企业、石嘴山汇生某某有限企业及后来接受日勺小神火洗煤厂、大石头煤矿）；二是对控股子企业、参股子企业采用间接管理（包括：宁夏某某小额贷款有限企业、宁夏某某房地产开发有限企业

3、）；根据集团企业对组员子企业的投资构造的不一样，集团财务管理分为三个层次：第一层，对母企业和全资子企业的财务必须严格按照集团企业的财务管理规定和制度执行。第二层，对控股企业日勺财务管理要稍微松懈某些，应当容许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团企业日勺财务制度不一致或相矛盾日勺条款，各项财务制度和重大财务事项需经集团企业日勺董事会或总经理审查同意后方可执行。第三层，对参股企业日勺财务管理要比较松散某些。集团财务管理部门不应当对他们限制详细内容，只需要通过集团企业派到参股企业日勺董事，按照企业章程的规定，参与投资、分派等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。三、会计人员管控及

4、机构设置根据集团企业管理需要，设置二级集中式财务管理模式。各子（分）企业财务部是集团财务部日勺派出机构，会计人员及会计业务实行垂直管理。子（分）企业会计人员其人事关系、考核权限、薪酬福利发放等均在集团企业财务部。从财务负责人到一般员工均由总企业派驻，被委派人员不得在其所任职单位获取任何形式日勺、也许影响其工作独立性日勺酬劳或利益。通过对子（分）企业会计人员的控制，加强财务监控，既保证其工作日勺独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，使被派驻单位日勺管理层受到相对独立的监督，维护集团企业日勺整体利益，可以使总企业能全面掌控子（分）企业的经营状况。子企业日勺核算点仍然设在其企业经营所在地，

5、这样做的好处，一是可操作性强，便于管理。二是财务人员可以随时理解和掌握本单位的生产经营状况，做到心中有数，有助于分析企业日勺生产经营状况。被委派财务人员实行“双线负责制”，首先要负责我司内部所有的财务管理事务，协助子企业总经理开展工作，参与子企业日勺重要决策；另首先，也要对总企业财务负责人负责，贯彻总部日勺有关政策，同步，负有向总企业财务负责人汇报我司重大财务事项和重要经营管理活动日勺责任。四、资金管控模式1、现金管控：各子（分）企业实行收支两条线管理，分别核算收入和支出。按照收支两条线管理规定，在外部银行分设收入账户、支出账户，用于归集各项资金收入和办理预算内款项转账结算及现金支付。各子（分

6、）企业收入账户由集团企业财务部监管，支出账户现金流入的唯一来源是集团企业按同意预算拨入日勺款项。各子（分）企业日勺收入和其他来源资金必须直接存（汇）入其收入专户，不得截留和隐瞒，各项支出必须从支出账户中支付。根据需要可开立专题账户，女口：贷款帐户，运费帐户等，专题帐户只限于专题资金日勺支付，不能挪做他用。开立专题账户需经集团企业财务部门审核后方可办理。集团企业财务部为银行账户开立及使用日勺监管部门，各子（分）企业银行账户时开立、变更及撤销须书面报经集团企业财务部门同意后方可办理。各子（分）企业经集团企业审核确认的立案账户需开通网上银行（假如条件容许）,便于资金的划转和拨付。2、筹资管控：各子企

7、业的筹资活动以子企业为主体，并选择最佳的筹资方式，实行自筹自还。需筹资时必需先向总企业提出申请，其内容包括：筹资数额、筹资渠道、筹资方式、筹资用途及筹得资金的使用计划，经总企业同意后方可进行。不能盲目举债,增长筹资风险，未经总企业同意不得私自对外筹资。各分企业筹资活动以母企业为主体，由母企业统一筹集资金，统一安排使用，实行统筹统还，各分企业无权对外进行筹资。各子（分）企业、母企业之间日勺资金借贷，实行有偿使用，即各企业之间借贷须支付利息。3、投资管控：集团所有投资活动由总企业统一管理实行,各子（分）企业无权对外投资，需对外投资时各子（分）企业提出投资计划及可行性汇报，投资项目必须符合业集团企业

8、投资的战略意图和基本原则。由集团项目部进行调研、考察，并制定投资计划，集团财务部对投资方案实行过程实行管控。（二）财务预算管控财务预算制度是实行有效财务控制日勺重要手段，是总企业与子（分）企业之间沟通的平台、控制的原则、考核日勺根据，是推行子企业财务管理规范化和科学化日勺工具，也是增进子企业自我管理、自我发展日勺有效途径。集团企业统一组织财务预算管理工作，建立健全财务预算管理责任制，分级确定预算执行单位，逐层分解、贯彻预算指标，全员参与、层层把关、逐层负责，保证实现集团企业总体预算目日勺。集团财务预算管理应紧紧抓住费用预算与资金预算，不停拓宽财务预算管理日勺范围，提高预算精度，加大财务预算执行

9、状况日勺考核力度，真正使预算起到刚性约束日勺作用。总企业在财务预算控制体系中的重要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各子（分）企业及编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程状况，对预算执行过程中日勺偏差提出处理提议：审核子企业提出日勺预算目日勺调整申请；组织集团内部各单位财务预算完毕状况的年度考核工作；提交财务考核与评价汇报；审核预算执行单位的预算外支出申请。各子（分）企业应根据集团财务预算管理措施编制经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算。各子（分）企业预算编制流程图（见图1）子（分）企业预算编制流程图图1根据集团企业资金预算管理措施，根据年度预算和当月生产经营日勺

10、实际状况，采用自下而上综合平衡日勺措施，按月编制全额资金预算，将所有资金收支纳入预算管理。月度资金预算经总经理审批后，由集团财务部根据资金状况及时拨付，子（分）企业总经理可在预算资金范围内按预算支付项目逐笔审批。专题资金及特殊事项由各子（分）企业提出申请，报集团企业实行一事一批。总企业财务部对子（分）企业每月申报日勺资金预算要严格审查，资金使用用途做到：重点保留，次要削减，逐项压缩，严格杜绝非生产性开支。同步对资金使用加强跟踪检查，防止资金东借西用，保证资金使用日勺效率和安全。月度资金预算审批流程图（见图2）集团企业财务部图2月度资金预算审批流程图（三）资金的监控方式一是通过收支两条线、资金预

11、算汇报制度监控其资金日勺流入流出状况；二是通过财务信息化平台（用友软件）及银行帐户监控其资金使用状况；规定子（分）企业必须严格执行资金使用审批程序，必须做到当日的资金收付业务及时入账，并在次日报送上日资金日报表。企业总部通过财务信息平台查对资金的收支状况，（通过网上银行，银行，银行短信通及时理解收入帐户和支出帐户日勺即时余额）与否按照资金预算审批项目支付，做到及时监控。如有异常状况及时汇报总企业财务负责人。五、搭建信息化平台，实现资源共享。搭建信息化平台，推行“分级核算、集中管理”的信息化模式。通过建立计算机网络系统，将子（分）企业的资金收支和预算执行状况都集中在计算机网络上，采用先进日勺管理

12、软件，到达“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的规定，实现财务系统日勺数据共享（逐渐实现销售、供应、生产等系统数据共享），集团总企业财务部可以随时调用和查询子（分）企业日勺记账凭证、财务报表等信息，随时通过子企业的财务信息理解其经营状况，通过企业内部局域网或直接运用互联网，使集团企业可随时汇集各子（分）企业财务信息，有助于提高企业资金运作的透明度；全面掌握各个子企业日勺经营状况，及时发现存在日勺问题，减少子企业日勺经营风险和制止资产流失，实现高效率的信息化管理，保障财务会计信息传递日勺效率和质量，提高管理决策日勺水平。建立以董事会-总企业财

13、务部-子企业财务部多层次紧密的财务组织构造，实行“归口管理，分级核算，逐层审批”的财务管理模式；建立集团总经理-集团财务部经理-子企业财务经理-财务人员信息沟通渠道，传递财务信息，明确决策规则、程序、权限和责任等，进行科学的职务分工、严格日勺岗位位设置和严密日勺授权管理。六、内部审计监控。设置独立日勺审计部门，全面负责集团企业内部审计，加强对重大财务收支、投资项目、经济责任、经济效益、经营决策以及重点部门和单位日勺专题审计，使内部审计由查错纠弊向绩效型和风险性审计转变。内审的作用不仅在于监督子企业的财务工作，同步稽查、评价内部控制制度与否完善和企业内各部门职能日勺效率，是监督、控制内部其他环节

14、日勺重要手段。通过内部审计，可以及时发现子企业财务和经营中日勺问题并提出提议，以推进企业健康发展。建立审计网络，定期对子企业进行年度审计；对各子（分）企业总经理的调动进行离任审计，审查和评价子企业责任主体日勺经济责任履行状况；对子企业的某些工程项目、经济协议、对外合作项目、联营协议等进行单项审计；定期或不定期地对子企业日勺内部控制机制日勺有效性进行评估，监督和完善子企业的内部控制制度。内部日勺审计监督对子企业财务控制具有非常大日勺作用，审计在集团管理化控制中有着不可替代日勺作用，内部审计机制的建立是财务控制日勺重要保障。八、集团总部及子（分）企业的职责及权限（一）集团企业财务部的职责负责各子（

15、分）企业日勺会计基础及核算工作日勺指导，负责资金预算日勺审批、监控资金使用状况，负责各子（分）企业的会计报表审核及汇总，负责多种制度的制度、修改和完善；负责资金日勺筹集、纳税管理；处理外界有关事宜。（二）各子（分）企业财务部的职责负责我司日勺会计核算；负责我司纳税管理；负责我司资金筹集及纳税工作。九、岗位设置某某煤业企业需设置3人，财务主管1人（同步兼某某企业审核岗位），核算会计1人，出纳一人（兼某某企业出纳），某某企业设核算会计1人，现某某只有2人，需及时补充核算会计1人以满足工作需要。集团财务部既有7人，其中：财务部长1人，副部长1人,财务人员5人，详细岗位设置：会计核算管理、会计报表审核

16、汇总1人；企业本部会计1人；出纳1人；筹资管理、预算管理1人；税收管理、资本金管理、对外投资管理1人。五、集团企业财务管理的重要内容预算管理。集团企业根据国家日勺经济政策和产业政策，结合集团的实际状况，提出集团下年度日勺生产经营总体计划，提供应子企业作为指导性大纲。各子企业编制的预算经集团企业审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子企业考核时根据。投资管理。集团企业对子企业日勺对外投资、重组以及一定规模上日勺改造、扩建项目进行全过程日勺管理。资金管理。就目前集团企业实际状况，采用收支两条线加资金预算管理。资产管理。集团企业各子企业应对所管理日勺资产保值增值负责。子企业资产日勺分离、合并、租赁、拍卖、重组、等产权变动事项以及子企业日勺物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团企业和有关部门审批后实行。价格管理。集团企业内母子企业间互