场营销组织的变革与发展.docx

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1、市场营销组织的变革与开展一、市场营销部门的演变企业的市场营销部门是执行市场营销方案,效劳于市场的职能部门，是随着市场营销治理哲学的不断开展演变而来的.大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段.1、单纯的销售部门.20世纪30年代以前,西方企业以生立观念作为指导思想,大局部都采用这种形式.般说来,所有企业都是从财务、生产、销售和技术这四个根本职能部门开展的.财务部门负责资金的筹措,生产部门负责产品制造,销售部门通常由一位副总经理负责,管理销售人员，并兼管假设干市场营销研究和广告宣传工作.在这个阶段,销售部门的职能仅仅是推销生

2、产部门生产出来的产品,生产什么、销售什么：生产多少,销售多少.产品生产、库存治理等完全由生产部门决定,销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题,几乎没有任何发言权.2、兼有附属职能的销售部门.20世纪30年代大萧条以后,市场竞争日趋剧烈,企业大多数以推销观念作为指导思想,需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动,这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量到达一定程度时,便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作.3、独立的市场营销部门.随着企业规模和业务范围的进一步扩大,原来作为附屈性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客效劳等市场营销职能的重要性日益增强.于是,市场营销部门

3、成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门,但在具体工作上,这两个部门是需要密切配合的.这种安排常常使用在许多工业企业中,它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的时机.4、现代市场营销部门.尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调,但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系.销售副总经理趋向于短期行为,侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理那么多着眼于长期效果,侧重于制定适当的产品方案和市场营销战略，以满足市场的长期需要.销售部门和市场营销部

4、门之间矛盾冲突的解决过程,形成了现代市场营销部门的根底，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门.需要注意的是，市场营销人员与销售人员是两种截然不同的群体,尽管市场营销人员很多来自销售人员,但还是不应将他们搞混，并不是所有销售人员都能成为市场营销人员.事实上,在这两种职业之间有着根本的不同.从专业性而言，市场营销经理的的任务是确定市场时机准备市场营销策略并方案组织新产品进入,销售活动到达预订目标,而销售人员那么是负责实施新产品进入和销售活动.在这过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场时机和整个方案的看法和见解,那么在实施过程中可能会导致事与愿违，

5、如果,在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动方案实施的反响信息,那么他很难对整个计划进行有效限制.下面是市场营销人员和销售人员的比拟：市场营销人员销售人员依赖于市场营销研究确定依赖街头经验了解不同个性的买主目标市场并进行市场细分时间用于方案工作上时间用于面对面的促销上从长远考虑从短期考虑目的在于获得市场占有率并赚取利润目的在于促进销售市场营销人员常常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往,工作努力.缺点是短期行为多,缺乏整体分析的水平.而销售人员那么认为市场营销人员受过良好教育，大多是数据导向型（依据数据作出结论），缺点是缺乏销售经验,缺乏市场销售直觉和不承担风险.很多公司忽略了这

6、两类群体的差异而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理,但很多销售经理对于每天面对市场营销研究方案等工作感到枯燥、宁愿去会见客户，这种公司显然不明白二者差异以致犯如此愚昧的错误.对这两类群体而彳最主要的是让他们能到达最大的理解和尊重.事实说明，市场营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是团糟，如果市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话,那常常会给公司带来意想不到的收益.5、现代市场营销企业.一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业.现代市场营销企业取决于企业内部各种治理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的治理人员都熟悉到企业切部门的工作都是“为顾客

7、效劳，市场营销”不仅是个部门的名称而且是个企业的经营哲学时,这个企业才能算是一个“以顾客为中央”的现代市场营销企业.二、市场营销部门的组织形式为了实现企业目标,市场营销经理必须选择适宜的市场营销组织.大体上,市场营销组织的类型以下5种类型：1、职能型组织.这是最古老也最常见的市场营销组织形式,它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性.该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品治理和研究职能那么处于次要地位.当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时,根据市场营销职能设置组织结构比拟有效.但是,随着产品品种的增多和市场的扩大,这种组织形式就暴露出开展不平衡

8、和难以协调的问题.既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任,那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力,致使市场营销总经理无法进行协调.2、产品型组织.产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突.在企业所生产的各产品差异很大,产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的.其根本做法是，由名产品市场营销经理负责,下设几个产品线经理,产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品.产品市场营销经理的责任是制定产品开发方案,并付诸执行,监测其结果和采取改良举措.具体地可分为六个方面：（

9、1）开展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销方案和进行销售预测；（3）与广告代理商和经销代理商起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动：（4）鼓励推销人员和经销商经营该产品的兴趣：（5）搜集产品、市场情报,进行统计分析：（6）倡导新产品开发.产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反响.同时，由于有专门的产品经理,那些较小品牌产品可能不会受到无视,不过,该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念.在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦,事实上,有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地.（2）部门冲

10、突.产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行责任.这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持.（3）多头领导.帧于权责划分不清楚,下级可能会得到多方面的指令.例如,产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上那么受制于广告协调者.3、市场型组织.当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线：市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道.许多企业都在根据市场系统安排其市场营销机构,使市场成为企业各部门为之效劳的中央.一名市场主管经理治理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专

11、家）.市场经理开展工作所需要的职能性效劳由其他职能性组织提供并保证.其责任是负责制定所辖市场的长期方案和年度方案,分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等.他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断,而不是看其市场现有盈利情况.市场型组织的优点在于,企业的市场营销活动是根据满足各类不同顾客的需求来组织和安排的,这有利于企业增强销售和市场开拓.其缺点是,存在权责不清和多头领导的矛盾,这和产品型组织类似.4、地理型组织.如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会根据地理区域设置其市场营销机构.该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理,假设千名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理.

12、为了使整个市场营销活动更为有效,地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用.5、矩阵型组织.矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物,它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的根底上，又建立一种横向的领导系统,两者结合起来就组成个矩阵.在市场营销治理实践中,矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务,参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导.任务完成后,小组撤销,其成员回到各自的岗位.这种临时性的矩阵型组织又叫小组制.（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利

13、润负责，把产品经理的位置从职能部门中别离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行治理,这就构成了矩阵.矩阵型组织能增强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便,适应性强,有利于提升工作效率.但是,双重领导,过于公权化,稳定性差和治理本钱较高的缺陷又多少抵消了一局部效率.进入90年代以来,市场营销环境发生了巨大的变化.电子计算机和无线电通讯的不断进步,全球性竞争的日趋剧烈,消费者和企业购置经验的日益丰富，效劳性企业的迅速开展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务.为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力

14、的业务上,也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的开展.其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具开展潜力的行业.究其原因,大多是由于企业缺乏在该领域的剧烈竞争中所应具有的技能和知识.三、市场注销部门和其它部门的关系为保证企业整体目标的实现,企业内部各职能部门应密切配合.但实际上，各部门间的关系常常表现为剧烈的竞争和明显的不信任，其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的,有些是由于部门之间的偏见造成的，而有些那么由于部门利益与企业利益相冲突所造成的.在典型的组织结构中,所有职能部门应该说都对顾客的满意程度都有或多或少的影响.在市场营销观念下,所

15、有部门都应以“满足客户”这一原那么为中央,致力于客户需求的满足,而市场营销部门那么更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原那么.市场营销经理有两大任务：一是协调企业内部市场营销活动,二是在顾客利益方面,协调市场营销与企业其它职能部门的关系.然而,很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行协调合作.但一般而言，市场营销部经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作.假设航空公司的市场营销经理在致力于提升市场占有率的过程中，并没有具体的权力去影响乘客的满意程度：他不能雇用或培训机组人员（人事部）：他不能决定食品的质量和种类（餐饮部）；他不能保证飞机的平安标准（维修部）：他不能解决价格表问题（业务

16、部）：他不能确定票价（财务部）.他只能限制市场研究、销售人员与广告促销，并只能通过与其它部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境.其它部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中央.正如市场营销部强调顾客满意这一点一样,其它部门也同样强调他们工作重要性,显然,其间冲突是不可防止的：1、研究开发部：企业希望开发新产品,但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败.从许多方面,这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念.研究开发部门由科学技术人员构成,他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲,擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润,喜欢在较少人监督或较少顾虑研究本钱情况下工作.而市场营销与销售部门那么由具有商业头脑的人员组成,他们精于对市场领域的了解,喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有种注重本钱的紧迫感.市场营销人员把研究开发人员看用是不切实际的,知识分子味十足的，甚至不懂业务的科学狂