项目管控：高效管理项目计划.docx

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1、项目计划书编制、申报、审批一、编制项目提议书的重要内容及规定（一）项目概况项目名称、项目由来及背景项目承接单位和项目投资者的有关状况。即：生产经营内容、生产经营规模、产品销售状况、年上缴税额、自有资金数额、债权债务状况等。项目要简述：（1）合营各方概况，即：合营各方名称、法定地址、法定代表国籍及姓名、资金实力、技术力量、信用状况等（2）合营方式（注明合资、合作、独资）（3）合营年限（4）经营范围（5）产品销售方向（内销或出口比例）简述项目建设的必要性和根据。技术引进项目，要简述技术引进内容（关键设备或技术专利）、拟引进技术设备水平及其国别和厂商产品技术水平及市场销售前景。（二）项目建设条件项目

2、建设条件。简述项目功能模块需求条件、重要原材料库存条件、交通运送条件、项目实行配套条件及实现上述条件的初步设想。（五）投资估算及资金来源项目总投资额。（六）建设进度初步设想（七）经济效益和社会效益的初步估算（八）结论（九）附件项目管理项目：拼音：xiangmu英文：project”项目一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现（对共产主义国家的援外项目）.项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下,运用系统的观点、措施和理论,对项目波及的所有工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束B全过程进行正以组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目的。项目是指一系列独特的、复杂

3、时并互有关联的活动，这些活动有着一种明确的目的或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,根据规范完毕。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目管理是指把多种系统、措施和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目的范围内完毕项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目的。在项目管理措施论上重要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的历史项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早来源于美国。有代表性的项目管理技术例如关键性途径措施（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别

4、独立发展起来的技术。其中CPM是美国杜邦企业和兰德企业于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空企业在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同样的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的措施进行估计的估算值，此外它也并不十分关怀项目费用和成本，重点在于时间控制，被重要应用于具有大量不确定原因的大规模开发研究项目。随即两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。20世纪60年代,项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域,

5、但由于项目管理在美国的阿波罗登月项目中获得巨大成功，由此风行全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的爱好，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系国际项目管理协会(IPMA)；此外是以美国为首的体系美国项目管理协会(PMI)o在过去的30数年中，他们的工作卓有成效，为推进国际项目管理现代化发挥了积极地作用。项目管剪发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。项目管理(ProjeCtmanagementpm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称,。后由华罗庚专家50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。目前的台湾省叫项目专案。项目管理是“管理科学与工程

6、”学科的一种分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。项目的特性工作总是以两类不同样的方式来进行的，一类是持续和反复性的，另一类是独特和一次性的.任何工作均有许多共性，例如：(1)要由个人和组织机构来完毕；(2)受制于有限的资源；(3)遵照某种工作程序；(4)要计划、执行、控制等；(5)受限于一定期间内；项目具有如下属性：(1)一次性一次性是项目与其他反复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点,没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相似的复制。项目的其他属性也是从这一重要的特性衍生出来的。(2)独特性每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服

7、务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。(3)目的确实定性项目必需有确定的目的：(a)时间性目的，如在规定的时段内或规定的时点之前完毕；(b)成果性目的，如提供某种规定的产品或服务；(C)约束性目的，如不超过规定的资源限制；(d)其他需满足的规定，包括必须满足的规定和尽量满足的规定；目的确实定性容许有一种变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目的发生实质性变化，它就不再是本来的项目了，而将产生一种新的项目。(4)活动的整体性项目中的一切活动都是有关联的，构成一种整体。多出的活动是不必要的，缺乏某些活动必将损害项目目的的

8、实现。(5)组织的临时性和开放性(组织类型请参照评论中的项目管理的组织)项目班子在项目的全过程中，其人数，组员，职责是在不停变化的。某些项目班子的组员是借调来的，项目终止时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多种,多数为矩阵组织,甚至几十个或更多。他们通过协议或协议以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同样步段不同样程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不同样样。(6)成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同样于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同样于生产批量产品，合格率达99.99%是很好的了。项目

9、在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是为了满足甚至超越项目波及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。有效的项目管理是在规定用来实现详细目的和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。按照老式的做法，当企业设定了一种项目后，参与这个项目的至少会有好几种部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同样部门在运作项目过程中不可防止地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增长项目的成本，影响

10、项目实行的效率。而项目管理的做法则不同样。不同样职能部门的组员由于某一种项目而构成团体，项目经理则是项目团体的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团体准时、优质地完毕所有工作，在不超过预算的状况下实现项目目的。项目的管理者不仅仅是项目执行者,他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、协议、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以协助企业处理需要跨领域处理的复杂问题，并实现更高的运行效率。项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、措施和理论，对项目波及的所有工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划

11、、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目的。企业中的“项目”说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务。项目管理的范围：是为了实现项目的目的，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。项目的管理时间:是为了保证项目最终的准时完毕的一系列管理过程。它包括详细活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。项目管理的成本：是为了保证完毕项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。项目管理的质量：是为了保证项目抵达客户所规定的质量规定所实行的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制

12、和质量保证等。“项目管理”有时被描述为对持续性操作进行管理的组织措施。这种措施，更精确地应当被称为“由项目实行的管理”，这是将持续性操作的许多方面作为项目来看待，以便对其可以采用项目管理的措施。项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前在国内，对项目管理认识较深，并规定项目管理人员拥有对应资格认证的还重要为大的跨国企业、IT企业等与国际接轨的企业。项目管理的十大原则1工欲善其事，必先利其器；2名不正则言不顺，言不顺则事不成；3其身正，不令而行；4凡事预则立，不预则废；5磨刀不误砍柴功；6统筹兼顾；7无以规矩不成方圆；

13、8欲速则不达；9众人拾柴火焰高；10不知言，无以知人也。项目管理的注意事项1、项目构成立成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括如下几种方面：项目背景，目的，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目的比较轻易确定，不过领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。第一，项目领导组组长是谁，一般状况下，大项目，都会找一种职位高权力重的人担当组长，不过，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另首先，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。因此，可以让此人进行全面授权，找一种职位稍微低，不过可以全身参与到项目其中的人担当协助人

14、。第二，项目执行组的人员安排，波及到几种部门，就安排几种部门负责人。这里要懂得，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一种人去参与其中，因此，安排这个人的工作状况，需及时通报部门负责人，假如不行,则需要及时换人。2、注意企业风向一种项目组的存在与工作目的不仅仅是一种项目与否竣工，还也许是企业重点工作与否发生变更，也就是企业“风向”变了。本来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组与否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一种阶段需要做哪些工作,哪些工作是重点，哪些工作已通过时，项目负责人必须有高度敏感。企业风向可以从企业每

15、月度的工作例会上理解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文献中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完毕的，不能再继续的。不能等到高层直接你，让项目做什么，你才懂得“风向”已经变了。3、项目规划与鼓励一般来说，项目构成立的时候，也会对项目进行规划与鼓励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，告知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。项目鼓励不能少，许多企业管理者认为，项目组是企业安排的，不需要什么鼓励。作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外

16、”的工作，必须有鼓励来刺激。作者认为：项目组以正鼓励为主，小项目有小鼓励，大项目有大鼓励，谨慎使用负鼓励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要鼓励？作者认为需要，由于他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行鼓励。4、严格督促人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面规定他人做事情，可以有多种方式。例如:项目例会、邮件群发、进度通报等。项目组负责人要学会某些“向上管理”的工具，例如邮件，例如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，也许高层看到你的工