集团管控制度之二—战略规划和投资管理制度.docx

《集团管控制度之二—战略规划和投资管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团管控制度之二—战略规划和投资管理制度.docx（8页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、山东玉皇化工集团战略规划与投资管理制度1、总则1.1目的和意义：随着市场环境变化和玉皇化工规模扩张，集团必须不断明晰企业开展战略，提高战略和投资决策的专业性和科学性，通过战略和科学决策引领企业持续安康成长。1. 2本制度标准和明确了制定集团战略的程序、内容和方法以及工程投资决策相关规定，是集团战略规划和工程投资决策的指导性文件。2、权责1.1 集团战略与开展中心是集团战略规划和投资工程论证管理的归口责任部门，负责牵头研究和制定玉皇化工集团开展战略及战略实施方案，并监视催促战略实施进程。2. 2集团战略开展决策委员会是集团战略和工程投资的决策机构，集团战略与开展中心负责战略制定的组织工作和监视实

2、施。集团战略与开展中心起草的战略规划报告或工程投资可行性分析报告，进展集体研究和决策,经董事会研究定稿后执行。3. 3各子公司严格按照集团开展战略和战略规划要求开展各项经营活动，同时，也可根据本公司实际和市场环境变化，提出战略修订、战略实施策略的具体意见和建议。3、集团战略规划工作要求和基本流程3.1 每年1月31日前（即每个经营年度完毕后一个月内），集团战略与开展中心要组织对集团全年战略目标、经营策略及战略目标达成情况进展分析总结，研究得失和相应对策。3.1.1 召开战略研讨会或质询会（侧重对实现战略的策略、步骤及存在问题原因的分析等），由集团战略与开展中心组织，集团总裁办公会成员和各子公司

3、经营班子、集团相关职能部门负责人参与。3.1.2 起草形成年度战略执行情况报告，报集团董事会，为经营决策提供参考和依据。3. 2每三年为一个战略规划制定和修订的基准年，集团战略与开展中心综合国家宏观环境与政策、行业政策、市场竞争环境和玉皇化工经营情况等，牵头组织制定集团未来三年战略规划报告。3. 3制定集团开展战略的工作流程3. 3.1研究分析、预测未来国家行业政策走势、行业竞争态势（行业竞争对手、客户、产业链变化等）。4. 3.2研究分析集团过去三年经营策略、经营情况。5. 3.3了解、征求董事会（股东）开展、投资期望和经营目标预期。6. 3.4组织召开内部战略开展研讨会，听取各方面意见。7

4、. 3.5起草未来三年战略规划报告初稿，报集团战略开展决策委员会审核批准。8. 3.6发布实施。4、集团开展战略内容和制定流程4. 1战略制定的组织工作4. 1.1战略制定工作前制定详细应工作方案，明确战略制定过程的工作内容、步骤、适用方法、责任和要求，以及需要各子公司配合的工作等。4. 2集团开展战略和战略规划的基本内容包括:1. 2.1化工行业开展态势分析：分析和玉皇化工业务、产品以及相关业务和产品相关的行业开展状况、行业标杆企业经营状况等，为玉皇化工战略制定、产业选择、产品优化等提供依据。4. 2.2玉皇化工经营状况分析：重点分析玉皇化工过去三年经营战略实施的得失、优劣势等，全面客观认识

5、自身开展的优势、存在的问题和不安全因素。5. 2.3战略定位：根据上述内外局部析，明确玉皇化工未来三年的战略定位，即明确主业开展方向和重点，清晰主业和相关产业关系，为制定经营策略和配置内部资源提供依据。6. 2.4玉皇化工产业选择和规划：根据集团战略定位，明确荷泽玉皇、东明玉皇、华宇橡胶、机械、石油化工等各产业板块的开展规划和目标，为各子公司的经营策略安排提供方向。7. 2.5玉皇化工未来三年经营目标：根据战略定位，提出未来三年玉皇集团经营指标（销售、产量、利润、技术研发目标、经营管理目标等）。8. 2.6集团经营策略：根据集团战略目标和产业定位，结合玉皇化工内部管理、人力、资金、技术等资源情

6、况，制定人力资源管理策略、财务管理策略、生产策略、市场策略、质量管理策略、研发与技术策略等一些列保障战略实现的策略。9. 2.7确保战略目标达成的方案和资源要求：根据上述战略规划，提出战略实现的步骤、方案和所需要匹配的资源。4. 2.8其他相关内容4. 3草拟的战略规划报告，由集团战略与开展中心组织相关部门进展研讨，必要时也可借助外部专家团队参与论证，形成初稿后报集团董事会战略与开展决策委员会批准后发布实施。5、战略实施与控制4.1 集团战略与开展中心要动态跟踪战略实施的过程。5. 2战略实施过程的监控主要通过各子公司日常的实施工作报告和定期战略实施总结的方式进展。6. 3根据玉皇化工实际情况

7、，定期组织召开战略实施总结会议，视情况可每半年举行一次，首先由各子公司、集团各中心部门对战略实施情况进展总结，然后对照规定的实施工作目标进展评价，并可针对战略实施过程中的问题提出纠正要求。6、工程投资管控工作内容6.1 根据集团开展战略和产业规划，筛选、寻找适宜的投资工程。6. 2对董事会提出的投资意向和方向，实施科学的论证和分析，提高工程投资决策的科学性、降低投资不安全因素。7. 3对集团决策的投资工程，工程建设、工程实施过程的跟踪。负责牵头或参与组建工程部。7、工程投资管控流程7.1全面解读和分析集团开展战略，了解和明确集团董事会投资方向。7. 2广泛搜集资料、开拓工程寻找的渠道，积累投资

8、工程信息。7. 3初选投资目标工程，草拟工程概况，报董事会战略与开展决策委员会审核同意。7. 4组建工程调研和论证工作小组：根据工程概况，在集团范围内筛选适宜的专业人才组建工作小组，参与工程论证和调研。7. 5开展工程调研、论证和可行性研究工作。7. 6组织召开工程投资论证分析会，召集集团决策层、相关子公司总经理、外部专家参加。7. 7形成正式的工程投资可行性分析报告，报集团董事会审批。7. 8工程投资决策。8. 9实施工程投资。8、工程投资论证工作流程8.1 工程论证工作必须有方案地进展，集团战略与开展中心要根据工程概况，起草详细的论证工作方案，严格按照方案开展论证阶段的工作。8.2 工程论

9、证阶段的工作内容包括，但不限于：a）专项的市场调查，以及相关信息收集、整理和分析；b）工程初步定位；C）资金来源方案及融资方案；d）投资估算；e）财务效益分析等。8. 3工程论证形成的可行性研究报告必须符合?工程可行性研究报告编制？的标准要求，集团战略与开展中心在完成工程可行性研究报告后，报集团战略开展决策管理委员会审查。9. 4集团战略与开展中心根据战略决策委员会审查意见进展必要的补充论证，进一步修订完善工程可行性研究报告后报集团董事会审批。9、工程投资决策9.1 投资工程的立项决策，均必须通过集团董事会战略开展决策委员会的评审会议。10. 2集团战略开展决策委员会在收到集团战略与开展中心提

10、交的工程可行性研究报告后，由战略决策委员会主任确定召开评审会议。集团战略决策委员会做出的评审决定包括三种：a）同意立项；b）不同意立项；C）推迟立项。9.3集团战略决策委员会同意立项后，集团战略与开展中心负责跟进工程谈判和工程相关合同和工作方案拟订。9.4评审会议要求补充论证的工程，由战略与开展中心在会议规定时间内完成补充论证，并再次提交集团战略决策委员会审议。10、工程投资实施10.1 组建工程组或筹建工程公司10.1.1 在工程立项批准后，集团战略与开展中心负责配合集团人力资源中心确定工程公司总经理和总监人选，报集团董事会薪酬与提名委员会审批任命。10.1.2 工程公司总经理配合集团战略与

11、开展中心制订书面的工程公司组建方案，详细陈述以下各项内容（不限于）：a）工程所在公司组织机构设置，及职责划分；b）岗位设置及职责；C）人员编制及任职资格要求；d）人员来源及招聘方案；e）拟订工作方案，工作内容、时间进度及责任；f）开办费用预算；g）日常运作的费用估算等。10.1.3 工程公司组建方案经集团相关部门审核、集团战略决策委员会批准后，工程公司总经理负责具体实施，战略与开展中心负责监视和协助。10.1.4 工程公司组建过程中，以下事项必须报集团总裁和集团相关中心的批准：a）公司章程；b）办公场地的租用或购置；C）公司中层管理人员的聘用；d）固定资产及车辆的购置。10.1.5 5工程公司

12、组建完成后，工程公司应向集团战略与开展中心提交组建工作总结报告。10.2 工程经营筹划10.2.1 新开发工程的经营筹划由工程公司总经理负责组织完成，集团公司各部门均有责任予以配合。10.2.2 在工程经营期完毕后，集团战略与开展中心和集团各部门进展工程开发后的评估工作，结合工程经营目标考核进展分析总结，形成评估报告。11、工程变更与调整ILl工程运作过程中发生的工程变更，包括但不限于:开展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报集团战略决策委员会通过。IL2投资工程发生变更时，由工程负责人以书面形式将变更理由上报集团战略与开展中心，战略与开展中心经研究分析后编制工程变动报告上报集团战略决策委员会审批。11.3假设工程负责人在实施工程运作期内工作发生变动，应主动做好善后工作，向继任人交接清楚才能离岗。