航空公司部门绩效评估规定.docx

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1、第一章总则2第二章考核的组织管理3第三章考核措施5第四章考核成果的应用12第五章申诉与处理16第六章附则17第一章总则第一条目的为规范企业部门绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不停地提高和改善企业、部门工作业绩，保证企业战略、目09的到达和有关政策、制度的有效实行，特制定本管理措施。第二条部门绩效考核合用范围本措施只合用于股份企业所属的各部门、分企业和烟台基地，企业各部门、分企业和烟台基地的下属部门及人员的考核另行确定措施考核。第三条部门考核基本原则1、以提高部门绩效为导向时原则2、重要性原则：部门绩效考核只是针对部门关键任务设定指标，并不能涵盖部门所有工作3、定性与定量考核相结合的原

2、则4、财务指标和非财务指标相结合的原则5、成果导向和过程导向相结合的原则6、公平、公正、公开的原则第二章考核的组织管理第四条考核的组织机构及职责划分（一）企业部门考核领导小组aJ构成和职责企业部门考核小组由股份企业董事长、副董事长、总经理、副总经理、总飞行师、总工程师、总会计师构成，重要职责如下：1、根据企业发展战略，制定和修正企业考核管理政策；2、确定企业年度、季度经营目的和资源配置计划，审批企业年度经营计划和绩效考核指标方案；3、指导绩效体系的实行，推进绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并予以有关部门足够支持；4、最终考核成果0审批；5、对绩效考核工作定期进行评估；6、对绩效考核及过

3、程中出现的重大争议问题做最终裁决。7、审核并同意对绩效管理体系和指标体系的调整。（二）企管证券部企管证券部是企业部门绩效考核工作0详细组织和执行机构，重要职能：1、负责制定企业与部门0绩效指标体系，组织将企业0方略行动方案及绩效目日勺到达共识；2、负责下达部门工作计划和考核指标，并对各部门工作的完毕状况进行考核;3、在考核周期内全程参与目的值的约定、变更和管理;4、定期对企业内部0绩效考核体系进行必要调整，以期可以反应企业整体发展目的并平衡各部门绩效目的值的公平性与难易程度；5、搜集与考核指标有关的资料信息。（三）财务部、人力资源部、安全监察部、运行中心等有关职能部门负责考核数据的提供及考核工

4、作的配合等。第三章考核措施第五条考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季后10日内完毕上季的考核，年度考核于次年元月25日前完毕。第六条考核主体表3-1考核主体和考核权重表考核主体权重被考查对象董事长40%董事长分管部门副董事长30%总经理30%董事长30%总经理分管部门副董事长30%总经理40%董事长25%其他高管分管的部门副董事长25%总经理20%直接分管领导30%第七条考核维度考核维度是对考查对象考核的不一样角度和不一样方面，包括财务维度、客户维度、内部运行维度和学习与成长维度。这四个维度本质上是分析问题的四个角度,可以同步从企业层面和部门层面进行分析，区别在于企业层面是对企业

5、整体经营目0成功原因按这四个维度0分解，部门层面是在明确部门职责0前提下，根据部门在企业整体经营目00分工内容，从这四个方面分析确认部门为完毕企业0分工应当做的工作。每一种考核维度由对应0测评指标构成，对不一样的考核部门、不一样考核期间采用不一样的考核维度、不一样的测评指标。（一）财务维度：财务目0是企业经营的最终目的，企业的财务目的实既有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内可以发明收入或节省支出的活动，分析这些活动对企业整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现企业0财务目肛（二）客户维度企业要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，可以适应客户需求的变化。企业要审阅为客

6、户提供产品的每一种环节，和客户亲密接触的部门尤其要注意，鼓励企业内部以客户为中心，多做客户满意度提高B工作，在满足成本效益0条件下，获得更大0客户满意度和忠诚度，从而提高企业的财务目的。（三）内部运行维度在内部业务流程层面，管理者要确定对实现客户和股东目的来说都至关重要的环节，重要考虑怎样使组织愈加有效率为客户提供服务。通过改善部门内部工作、部门之间的协作使整个企业的运行愈加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的产品和服务。（四）员工学习与成长维度企业效益提高、客户满意度提高、内部运行愈加有效率0主线在于提高员工0劳动生产率。员工劳动生产率提高才能从主线变化企业的竞争效率，提高企业的关键竞争力

7、。因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。第八条平衡计分卡的应用平衡计分卡是一种绩效分析系统，遵照着成果一产生成果的原因一成果这样的一种循环，逐层分解直到找出问题的本源，平衡计分卡选择的每个指标，都应当是这一因果关系链中0一环。所有因果关系都以财务目0为终点，而财务目0代表了企业0战略主题。第九条考核指标设置的原则（一）可控性：指标可以测量或具有明确的评价原则，必须为被考核部门所能影响；（二）当期可测量性：指标可以测量时最短周期应与考核期一致；（三）重要性：指标项不适宜过多，重视于对企业绩效有直接影响0关键指标，一般为68个；（四）业绩B直接体现：指标能直接反应被考核部门B工

8、作业绩，部门很清晰该怎样努力完毕该项指标；（五）一致性：各层次目的应保持一致，各部门的目的要以分解、完毕上级领导目的为基准；（六）挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手0绩效确定，不适宜过高或过低，应使被考核部门通过努力可以到达；第十条绩效考核指标体系建立部门考核指标制定要以企业年度经营计划为基础，要体现出部门工作对企业经营计划支持和本部门年度工作计划的重要内容。详细程序如下：（一）企管证券部根据企业发展战略制定企业的经营计划，从财务、客户、内部运行和员工学习与成长的四个维度出发设定企业年度经营目的，并通过讨论分解为高管层、部门的工作计划。（二）各分管领导根据各自B工作

9、计划和总经理给分管领导设定B考核指标，和部门经理讨论，将工作计划和目0转化为考核指标；同步在目0值0设定中参照上阶段指标完毕状况、企业历史最佳状况及同行业实际完毕状况来确认，但企业目时值是最底线；并且规定出计分措施、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标的属性，报绩效考核领导小组审批后实行。（三）企管证券部负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检查，防止指标体系中存在互相矛盾的指标。企管证券部检查通过后的指标方案报企业绩效考核小组审批。（四）审批通过的绩效指标方案分管领导和部门负责人各执一份，并且在企管证券部立案一份。（五）考核指标方案一般不得随意修改，考核指标的更改需经被考核部门负责人及其直

10、接上级约定，重大修改需报企业绩效考核小组同意后，更改方可生效。重大修改是指如下状况：1 .权重不小于20%B工作任务取消或新增；2 .既有任务权重变化（增减）超过20%。（六）考核指标目B值确实定要和企业经营计划保持一致，经营计划有规定0项目，一般不得低于经营计划规定的经营目的值，不过考核指标目的值一般也不能超过经营计划目的值过多。经营计划没有规定0项目，目时值的设定要参照行业先进水平并由分管领导和部门负责人协商确定。（七）各主管领导要针对各自要考核B指标提出数据来源、数据记录口径、数据处理方式等规定，书面提交企管证券部。企管证券部和有关部门协商确定数据提供0时间和方式，在下达考核指标时一起下

11、达，规定各责任部门准时提供数据。第十一条考核程序（一）季度结束后，下季度首月生日内，考核数据提供部门负责向考核人提供考核所需数据。（二）下季度首月3日内，被考核部门负责人应对照经营计划和期初制定的任务绩效目的，提供季度工作汇报和进行自我评价，并提交给考核人。（三）下季度首月2日到生日，考核人在获得考核数据和工作汇报后，根据各项考核指标计分措施确定被考核人各项指标考核得分，填写考核评分表中评分部分。（四）绩效考核人将考核成果提交企管证券部，企管证券部负责整顿归类及记录，并汇总考核成果。（五）企业考核领导小组总召开会议，讨论企业部门绩效考核，审批最终的考核成果。第十二条建立考核台帐考核期初，分管领

12、导要建立平常考核台帐，将重要考核内容进行记录，作为考核打分的根据，在被考核部门有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十三条指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，详细对应关系见表I-Io表12评分等级定义表等级ABCD定义超过目的到达目的靠近目的远低于目的考核得分120、115110、105100、95、9085、80、75、7065、605、0第十四条综合评估部门考核系数（一）通过加权计算考核指标得分，得到被考核部门综合得分。（二）根据部门综合得分状况确定部门考核系数部门考核系数二部门综合考核得分/（部门综合

13、考核得分/部门数量）第十五条年度考核系数部门年度考核系数二E部门季度考核系数/4第十六条考核成果反馈分管领导将最终考核成果反馈给被考核部门负责人，双方就考核成果面谈。分管领导要明确指出被考核部门的成绩与局限性以及需要改善之处，听取被考核部门负责人0意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或反复出现0问题，由分管领导协助被考核部门负责人制定绩效改善计划，并指导、监督部门绩效改善工作。第十七条考核档案保管企管证券部负责保管绩效考核档案，所有考核资料按部门归档保留,第四章考核成果的应用第十八条市场销售部及货运部企业目前对市场销售部及货运部采用的利润承包方式，会导致承包单位只重视短期经济利益，而不能从

14、企业发展战略09角度出发来全面开展各项工作。为了促使企业各部门工作与企业整体战略目0保持一致,并且可以科学合理0使用考核成果,我们提议企业对市场销售部及货运部取消既有的承包制方式，对其薪酬采用销售提成制薪酬体系。（一）市场销售部及货运部销售提成制薪酬体系构成薪酬总额=基本工资+绩效工资+销售提成工资（二）基本工资：指企业既有薪酬体系中生活保障金、年功工资、住房补助等有关部分，这一部分由企业予以保证。（三）绩效工资：绩效工资=3XE月市场销售部（或货运部）岗效工资X销售任务完毕系数AX季度绩效考核系数销售任务完毕系数A取值：1 .当市场销售部（或货运部）的销售任务完毕或超过企业规定0基本销售任务

15、后,A=I;2 .当市场销售部（或货运部）日勺销售任务未完毕企业规定的基本销售任务时，A=已完毕销售任务/基本销售任务。3 .为了保证市场销售部及货运部人员在市场低迷或销售困难日勺状况下仍然可以保持一定的工作积极性，提议A的最小值为X=（0.50.60.7.）o（四）销售提成工资销售提成工资是对市场销售部（或货运部）实现并超过销售收入目的的奖励，计算方式如下：销售提成二（年度已完毕销售任务一基本销售任务）分段销售提成比例X年度绩效考核系数但市场销售部及货运部销售提成总额日勺最高值不得高于其岗效工资总额的X%（X=20304050）o企业可根据不一样销售收入发明利润状况不一样来设定分段销售提成比例:年度销售总额XW万元万元xw万元x万元销售提成比例%（五）绩效工资及销售提成工资由企业根据市场销售部及货运部销售任务完毕状况及绩效考核状况发放给部门，由市