绩效考核的关键和挑战分享.docx

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1、“2023年终绩效考核的重点和难点”分享“2023年青岛市人力资源管理年会”在山东青岛的）黄海饭店隆重举行。如下为年会第三篇章非常时期，不凡价值”中几位嘉宾对2023年终绩效考核的重点和难点的分享。对话主持：王宪亮先生前翰威特企业征询首席顾问对话嘉宾：徐凯先生宝钢集团人力资源高级经理张国维先生全球第二大制药企业-葛兰素史克（中国）副总裁,“100人”组员汪岩先生青岛HRM协会常务理事、青啤集团人力资源管理总部部长黄湘云女士海尔人力资源部绩效专业中心经理王宪亮：我想这个话题，大家应当很感爱好，请他们简朴简介一下自己，然后再展开话题。黄湘云：各位同仁、各位经理大家好，我是来自海尔集团人力资源绩效专

2、业中心的黄湘云。汪岩：我是青岛啤酒人力资源部的汪岩，我还是一句话，青岛啤酒的人力资源使命用我们的机制为员工发明快乐，记住激情、友好、快乐。徐凯：我是来自宝钢人力资源部的徐凯。王宪亮：咱们从宝钢开始吧，宝钢在去年风风雨雨中，小六个月的时间把过去日勺利润都丢失掉了，在这个大环境背景下，你们是怎样调整自己绩效管理或者是绩效考核工作的？徐凯：刚刚在聊一种话题，宝钢在去年的90天内亏掉90亿，是用中国的绩效的一种凸显。第二个，我觉得这是正面的，为何呢？由于宝钢作为中国钢铁行业的领头羊，无论从管理来讲还是组织绩效来讲，都是我们很庆幸时,我们可以运用先进的工具和措施。刚刚王总也谈到，我们作为钢铁行业，在这方

3、面的一点感受，哪些详细日勺做法，去年在这个过程中，宝钢怎么说呢，其实用了一定的理念和措施。由于我相信在去年的经济形势下，在这样的状况下，一种好日勺方针和理念可以带领我们走出来,当时我们日勺提法是一种思想碰撞的成果，一开始的时候，我们2023年调整绩效管理的理念，由于我是做人资绩效的。我们强化绩效的成果，去年强化的是成果，由于我们更关注做什么。在这样的经济形势下，我们更关系做什么。第二，我并不代表不关怀细节，而是由他们制定整个企业目的的主导者，既体现了我们充足的授权，又体现了我们对成果的调整。第三点，把话题拉回来，其实对绩效的理解不是那么的深刻，不过我相信诸多的企业都碰到这样的问题，国外的企业把

4、绩效和人做捆绑，不过国内没有发现好的方式之前，在作为人的绩效来讲，宝钢是强调退出的成果，在这一点，是去年的整个我们这个行业绩效管理方式。王宪亮：宝钢日勺经历，我听说青啤这样日勺企业，也许在这种过程当中，有一次我和几种开酒吧的朋友聊天，我会问，生意怎么样？他们说生意好的很，我懂得稍微低级一点的酒吧反而由于经济危机会很火爆，大家都不去旅游花钱，把钱都花在酒吧了，我不懂得青啤的状况怎么样？业务由于大的环境变化，产生某些对我们更有力的某些条件，就像宝钢同样规避自身原因。您是怎样调整？怎样鼓励我们所但愿看到的行为?汪岩：谢谢主持人，应当说在这样一种非常时期，青啤不能说没有受到影响，我们怎样判断和评估，甚

5、至说是调整自己的某些方略，包括我们例如说谈到日勺绩效管理的问题，由于今天我想在主持人日勺提醒下，我们谈的比较多的是组织绩效。我们的组织绩效，从我们的经济危机从2023年到目前有这样某些实践，一种是在这样的环境和趋势不确定日勺状况下，怎样使我们的绩效鼓励这种驱动的有效性得到实现？绩效鼓励的有效性，无非就是驱动我们企业的成长，驱动我们员工日勺成长，能给大家带来一种比很好的期望和成果。在目的设置上，应当是这样的，在这种环境下，我们强调一种预算和预测，强调这样一种问题，预测大家懂得，是整年的一种经营的盘子，包括组织绩效的时候，设定整年的预算、目的，把目的层层分解，在这样一种环境下，研究预算和研究的成果

6、，恐怕差异非常大。因此我们在做的时候，就是说发挥预测，过程中的预测，月季的一种滚动的预测，我们把月季滚动预测纳入经营考核、绩效考核。第二就是年度目的的修订，怎么修订？年初既然是环境不确定的，我们年初预算和成果的偏差比较大，怎么办？就要给企业定位，战略定位，你的竞争力甚至是可持续发展的追求所决定的。例如我觉得什么地位，例如说行业增长10%,不过我们是13%、14%,这是客观日勺竞争力的问题。再例如说资本市场，每股收益是多少，以这个为主线，这样对我们各个组织单元应当说是作为绩效和鼓励的匹配性的好的来说，是非常的客观，对目的、成果尚有鼓励保持了一致性的问题。因此说这个在年终目的设定的时候，要对原有0

7、模式做一种调整。王宪亮：您能不能谈一下一种很大日勺难题，刚刚徐凯也谈到了，就是组织绩效和战略挂钩的问题，能不能从这个角度谈一谈呢？黄湘云：在这里，是应当分享一下，我刚刚上台的时候，我看到咱们背面这幅画，让我想起我们张瑞敏首席说“海尔是海。我们加入海尔的员工，以及HR所有的员工，其实我们就是企业的I一滴小水滴，我们与企业的运转一致，整个我们在海尔集团的绩效环境体系当中我们是怎么做的呢？其实刚刚汪部长说的设定预算。海尔是通过目的分解日勺措施论，通过我们PPC（谐音）有效的工具，这是我们海尔日勺绩效管理体系，来将整个战略自上而下层层分解目的，这个部门的总绩效就是承接了集团的目的，这个组织的战略的实现

8、是底下所有员工个人绩效的综合体现。其实我给大家说一下，我们PPC日勺工具,其实我们企业都在探索,包括青啤，汪部长也在分享，上午姜总也分享了，海尔怎么做的？海尔也是必须关注过程，没有成果。我们PPC就是个人事业承诺，是一组承诺，这里面有数、路、人。路是为了实现这个业务目的，所实现的I途径是什么？也就是关键任务，也就是过程，有里程碑的I产出，这些产出也都是量化的，尚有人，人这方面，包括员工日勺经营、管理，假如作为你是一种部门经理，你有带队培养下属人员日勺这项日勺任务，也是你个人的能力的提高，对于经理来讲也许会有布署的一律，对于一般的员工也许有能力的提高，对于海尔集团构成了绩效管理的体系。然后自上而

9、下进行分解，非常关键、重要的一点是部门经理与员工要互相确认这个目的，才能作为员工日勺承诺。王宪亮：人力资源部是怎样承担这个角色？黄湘云：它需要搭建一种绩效管理的平台和制度，尚有规范日勺流程，让员工以及到各个BU、事业部的HR一起来推进，这其中包括财务、战略的人员，一起将战略、企业运行的指标进行对应的闭环的管理。王宪亮：我们有请陈健洲先生简介一下，有什么不一样样的想法?陈健洲：对于通信环境来说，影响不是很大，对于中国的制造业也是一种发展的过程，由于去年以来，欧美日勺某些经济影响比较大，因此欧美的某些电信制造商的压力较大，有某些下坡路。这样来说，全球的客户就把市场的空隙、机会给了中国的制造商，这也

10、是危机和机会。我们企业在绩效管理上的特点，可以更多的实行个性化，我们会辨别战略性的考核和一般经营型的考核，由于和其他行业不太同样，一种市场也许需要3年以上日勺时间。因此我们在今年做了一种辨别。第二个就是项目化日勺一种考核，以项目为单位，由于所有的收入其实是以项目的形式进来，我们的组织绩效也是以项目的方式，绩效考核愈加的精确。第三个和宝钢也是类似的，就是末位淘汰，就是有关人员的考核这块，一直在做，今年也许力度上稍微加大一点，就是这三点。王宪亮：我觉得大家还是说除了某些不一样的某些体会，其实很常见的一种困惑，有某些非常不轻易量化日勺，作为数量方面，能不能请教一下不大轻易量化的指标，你们是怎么做的?

11、汪岩：确实是，对职能管理部门的量化，确实是不大轻易，这是一种非常大的难题，由于职能管理不像业务部门，经营成果为导向，我们在这一块做的时候，其实职能部门我们更关注的是一种协同性的问题，也就是说在我们青啤企业更关注的是绩效鼓励可以驱动组织内部的协同性的问题，大家比较清晰，我们一般谈绩效的时候，绩效目的层层分解，从单位到部门到岗位到人，不过假如作为一种大企业来说,尚有一种横向性日勺问题，也就是说目前的组织架构，从到矩阵式，对这种横向日勺协同就愈加的重要，不能把这个隔开，不能说横向没有协同，这个在组织的内部的协同意义上，就会产生问题，没有了协同，这个组织未来的效益上就麻烦了。王宪亮：协同上有无尝试某些

12、新的做法？汪岩：在指标上，你的!专业化的直线管理部门和你的下级业务部门，在同一类指标上，他们是要共同承担的，例如说人力资源日勺效率和效益指标，这是一种指标。第二个，就是我们一般目前在组织职能部门，强调的是以流程输出为导向的考核方式，所谓的输出就是输出价值、成果。例如新产品开发流程，我要首先流程整个流程负责人是谁，这样保证什么问题？首先在各个横向职能部门等都达到一致。要否则确定的指标体系达到的成果也是不一样样，这个也是一种方式。其实这应当说是组织内部、业务内部和职能部门应当说在绩效管理体系上，应当驱动，可以协同。王宪亮：大家可以做某些补充。黄湘云：尤其是作为某些职能管理部门，确实有诸多的定型指标

13、,这些指标有计算公式，有对应的原则，作为定型指标，就是作为我们集团我们在做的更多的也是要愈加的明确、很状况日勺明确定型指标产生是什么，必须要有明确的原则，而不是说模糊E向就过去了，由于你做的话，对于某些大纲型的指标，这样的评价是不公平的，很难做绩效管理的I原则。说臆说对于这种定型指标，我们更多的也是有对应的类似于项目管理，产出是什么？不是说自己评价自己，而是以第三方的评价，也许有其他日勺横向的评价。对你的顾客、你的客户你所支持的客户也是你的客户，这是我们对于定型指标考量的一种措施。王宪亮：有无说270度或者是更多的度也好，来看我们作为一种内部客户的时候?黄湘云：海尔目前对某些行政服务部门，这样

14、大的!集团会有设备等企业，对于他们也许会开展这种内部的（某些评价。汪岩：推广硬性指标，也许是项目也好，计划也好，按计划来说，不过按计划来说，关键就是计划，然后做一种单点的效果的评价。王宪亮：请问徐凯先生，有某些比较共性的问题，目前尚有20分钟,我会把麦克留给台下的听众。我们的板块，集团在更多的层面上，战略定位上，有诸多可以讨论日勺话题，今天我不讨论这样多，今天从集团层面考虑各个指标设定，你是怎么的理念？徐凯：是这样的，我感觉是这样，从绩效的大的感觉，谈这个话题之前，我们认同这个东西，第一是一种相对共性的问题，第二我们谈绩效的时候，强调一点，绩效是一种时代性，这是我们要注意的，绩效肯定是有时代性

15、。第三，我们认同的I一点，我觉得倡导的是第一位的。由于大家都会谈到绩效的沟通、绩效的反馈、绩效的考核过程，其实绩效一直是我们困扰的一种问题，其实我个人感觉，绩效指标的自身就是制定，对于像我们这样大的集团企业而言，我们下面有全球400多家参股的企业，我们合并之后，我们成立了7大板块，有钢铁业、金融业等等，也许我们覆盖的比较广，不过指标制定的时候，我们在个性化方面，这是取决于企业的管控模式下，我们对企业下面的管控采用战略管控，因此我们在指标制定的时候，是以企业的财务指标为主线，同步相对的合适时考虑到每一种产业的特点，选用某些经营型的行业特点的指标，跟同行业做比对。我为何这样强调呢？这种指标的制定一

16、定要少而精，不能为了全而广，由于绩效考核最忌讳的是我什么都想考，不过最终就是什么都没考，其实诸多日勺企业日勺DSC（谐音）我个人感觉，用走型了，其实DSC关键理念是平衡，而不是DSC的四个方面，这一定是大家关注的,我觉得指标的制定自身应当是处理的是一种平衡和一种产业特点的少而精，也许是比较灵活，这是一种很大的话题，由于我们要辨别我们300多种干部，每一种企业的规模有的是上万，有的是几千人改!企业，要处理这些人的绩效的话，反而会导致诸多的不一样，我们先让领导认同我们的基本原则之后，个性化产生指标，然后是少而精，一定是固化日勺。王宪亮：今天也是周五，大家也想尽快的回到家，我再提大家问一种问题，汪部长，您谈到机制友好，能不能详细分享一下？汪岩：上午跟姜总也说过，人力资源部门是一种服务部门，我们也是为企业和员工提供一种增值的服务。在人力资源管理实践中，机制不是我人力部在行使管