管理学案例分析5.docx

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1、案例11Swan公司自行车市场计划与决策SWan于1895年在芝加哥创办了SWan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，SWan公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。小SWan是创始人的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使己有的问题雪上加霜。在70年代，SWan公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代了10档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。SWan公司错过了这两次市场转型的机

2、会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，SWan公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许，SWan公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，SWan公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，SWan公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上SWan商标在美国市场上出售。1981年，当SWan公司设在

3、芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，SWan公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，SWan公司进口和在美国市场上以SWan商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“Swan将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付给Swan公司70万辆自行车，以Swan商标销售，占Swan公司销售额的90%。几年后，巨人公司

4、利用从SWan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中就有7辆是以自己的商标出售的,而SWan公司怎么样了？当它的市场份额1992年IO月跌到5%时，公司开始申请破产。【教学功能】作为管理的四大职能之首，计划的重要性显而易见，而计划的制定根据所涉及的时间又可分为长期计划、中期计划和短期计划。有人认为：“长期计划可有可无，因为它有太多的不确定性，因为它太笼统，因而对组织目标的实现没有太大的影响这种观点是不对的，长期计划体现了组织在较长时期的发展方向和方针,规定了组织各个部门在

5、较长时期内从事某种活动应达到的目标与要求，绘制了组织长期发展的蓝图。因此长期计划的制定对组织而言非常重要。案例分析关键词：计划的制定、环境影响因素、长期计划【问题】1 .按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80年代的计划应该是怎样的？2 .应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？【知识点链接】制定计划首先要明确问题，发现市场机会；要充分考虑环境的影响；要作科学的多方案分析和抉择。【案例分析】1 .按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80年代的计划应该是怎样的？权变变量要求包含以下四个因素:组织的层次,组织的生命周期,环境的不确定性程度，未来许诺的期限。从本案例来看，Swan公司

6、关键是要根据组织的生命周期，确定合适的计划。1965年，即60年代，公司占有美国自行车市场25%的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随着目标更确定，资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此应该制定短期的计划。(1)扩大现有的市场份额，建立强大的容量分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。(2)认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。1975年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划：(1)根据利润=收入一成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成本，以提高利润。(2)对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新

7、，做到生产一代，研制一代，开发一代。1985年，公司产品已进入衰退期，“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划应该是短期的更具体指导性，即考虑如何在公司现有的基础上，寻找新的目标，重整SWan公司雄风。2 .应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？更有效的长期计划将会挽救SWan公司，避免使其陷入现在“申请破产”的境地。主要从以下三方面论述。(1)长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它的主要任务是设定目标。只有制定了有效的长期计划,才能促使管理者展望未来,预见变化，考虑变化的冲击，并

8、制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境做出有效的反应，而不致陷入被动挨打，被人牵着鼻子走的被动局面。(2) SWan自行车公司的管理者不能针对动态的环境，制定一个有效的长期计划。从案例中看出，SWan自行车公司”在70年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰IO档变速车市场。但是进入80年代，市场转变了，”，该公司也有它的基础是假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。其实，进入80年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而SWan公司则“错过了两次市场转换

9、的机会”，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺走。SWan公司在70年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企业定位的战略性计划。因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着眼于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司“，最终陷入“公司开始申请破产的困窘境地。这整个的过程充分说明Swan公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。(3)制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。战略管理过程共包括9个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。下面我们从战略管理过程的角度详细分析Swan公

10、司：(1)确定组织当前的宗旨、目标和战略。在60年代Swan公司占有美国自行车市场25%的份额时，公司则不应仅局限于目前的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。(2)分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断创新，抓住市场机会。同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生？这样分析后，也就不会导致后来巨人公司逐步抢占了它们的市场，最后“Swan公司将特许

11、权盛在银盘上送给巨人公司”。最终，巨人公司利用从SWan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。(3)重新评价组织的宗旨和目标，制订战略并实施战略。SWan公司在对环境作了分析后，发现了竞争对手的威胁，则应对给自己的机会重新考虑，重新评价公司的宗旨和目标。在进行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势，并使这种优势能够长期地保持下去。在战略实施过程中，则还牵涉到员工的“招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升、或者解雇，SWan组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂。”(4)评价结果。当战略实施后，管理者则应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。

12、如果SWan公司能如前所述，进行战略管理过程，制订更有效的长期计划，相信应该能够避免当前的困境。案例12福特的Focus8福特公司目前已经建立了新世纪的全球发展战略规划。根据该战略规划，福特汽车公司推向市场的第一个产品是福特的Focus,这是一款四缸节油型中型房车。福特公司开发Focus是为了取代已具有30年历史并销售了2000万辆的Escort。福特Focus的目标是在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。目前，FOCUS在欧洲和世界其他地方的销售非常理想。事实上，在2000年，福特在全球大约销售了100万辆FOCUs。由这种销售量所带来的规模经济使福特公司可以以非常低的价

13、格销售福特FoCUs。福特FoCUS在2001年获得了车与驾驶员杂志第19届“十佳房车”评选大奖。高级舒适的座椅，宽敞的内部空间，漂亮的抛光漆，使用福特FoCUS在市场中非常具有吸引力。福特Focus是在四个不同的国家中进行生产和组装的，这四个生产地点是德国的萨尔路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦伦西亚和美国的密歇根的韦恩市。福特计划每年将生产超过100万辆Focus,并在全球100多个国家销售。其设计与以前的车型是完全不同的。在设计过程中，福特公司所采用的关键战略是开发一种全球化平台，汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，但15%则根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的

14、风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊需要与特征。其他的关键性设计特征是使用智能型空间。这种设计的一个主要目的是为驾驶员提供更多的空间，福特公司认为,FOCUS车型的设计是从内部开始的，其结果是，福特FoCUS比其他中型房车提供了更多的内部空间。【教学功能】通过本案例的教学，可以帮助学生们了解计划的不同类型；了解战略性计划与战术性计划的区别及其具体内容。本案例涉及的主要知识点有：计划的类型、战略、战术，适合于学习计划职能时使用。案例分析关键词：战略性计划、战术性计划【问题】1 .谈谈福特的FOCUS战略是怎样体现“全球思考，地区行动”的。2 .福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处

15、是什么？如果福特保持100%的统一标准，为什么会降低战略的有效性？3 .联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。【知识点链接】战略性计划体现了组织未来相当一段时期的总体活动内容和发展方向；战术性计划则是对在战略性计划指导下的具体的活动方式的选择与描述。【案例分析】划是管理四大职能的首要职能，具有前瞻性和统筹的作用，是组织、领导和控制的依据与参照标准。而制定计划的前提条件是组织对市场的准确了解与把握，做计划的依据是组织的目标与宗旨和组织的总体战略规划，当然还少不了具体的战术性策略。一项完善的计划是组织获得成功的关键。本案例围绕福特公司的新产品FOCUS从设计、制造到市场定价的全套规划展开，联

16、系问题作如下分析：1 .谈谈福特的FoCUS战略是怎样体现“全球思考，地区行动”的。福特的FOCUS目标定位非常明确：在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。为达到此目标，福特提出了“全球性思考，地区性行动”的战略举措。即其产品既要实现全球范围内销售，实施跨国经营，使之变成世界的。同时，又要考虑到不同国家不同民族的不同文化底蕴和不同的审美观与消费需求，实行地区性差异销售。具体来讲，全球性思考体现在：一是100万辆车在100多个国家销售；二是汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，体现出企业的总体特色的专一性。而地区性行动体现在：一是其生产与组装放在四个不同的国家，体现一种地区的优势特色；二是汽车的15%的外壳金属设计，根据当地消费者需要和口味进行调整，使FOCUS的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊的需要与特征。