某咨询昂博普亚项目计划书.docx

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1、某咨询昂博普亚项目计划书北京阳光协与建材有限公司咨询项目建议书北大纵横管理咨询公司二零零四年-I-月声明本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司为北京阳光协与建材有限公司制作，所有建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参与此项目有关人员阅读。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。1 .项目懂得与思路11.1 对关键问题与咨询需求的懂得11.2 咨询工作开展思路42 .工作计划62.1 内部管理诊断及人力资源管理体系设计阶段62.2 公司财务管理体系设计132.3 方案实施辅导143 .项目实施计划154 .费用154项目费用154.2其他费用165 .北大纵横咨询

2、案例简介165.1 某公司连锁经营体系设计165.2 某零售公司连锁经营体系设计176 .项目组织217 .北大纵横管理咨询公司简介237.1 公司概况237.2 工作原则247.3 纵横咨询经验257.4 北大纵横优势277.5 北大纵横对咨询服务价值的认识298 .纵横项目领导小构成员背景30附件：公司营业执照321 .项目懂得与思路1.1 对关键问题与咨询需求的懂得1.1.1 关键问题通过与北京阳光协与建材有限公司有关人员的初步交流，根据北大纵横以往对企业管理的咨询经验，我们认为北京阳光协与建材有限公司的未来进展中可能存在下列一些不确定因素：首先，战略方向的内涵及实施步骤不清晰。北京阳光

3、协与建材有限公司通过十多年的进展，由最初进行陶瓷批发业务进展成为今天华北地区最大的陶瓷、卫生洁具销售公司。公司希望通过采取品牌进展战略，组建自己的建材超市，打造了“卫陶之家”这个品牌，准备在五年内组建300家“卫陶之家”连锁建材超市，并成为建材销售行业的龙头。猛烈的市场竞争对公司领导人提出了较大的挑战，我们务必明确在猛烈的竞争环境中整体行业进展的方向与趋势，与在竞争过程中完善自身核心能力的需求，从而清晰今后公司整体进展目标与方向，以保证我们今后的进展有的放矢。同时，我们务必明确自身现有资源与能力状况，通过对现有战略目标的科学分解，使原有的在企业家脑海里的粗放式进展战略成为细致的战略进展规划，其

4、中包含企业在进展过程中的战略目标的分解，与在进展过程中需要获得与增强的资源与能力内涵，以保证企业自身的战略进展目标逐步完成。在这里我们还会牵扯到内部股东角色的变化、股权结构的调整等问题，都不一致程度地影响着今后公司的战略定位与进展方向o”变化”向北京阳光协与公司管理者提出新的要求，即在过去战略思考的基础上如何加强战略审计，以把握现有内外部环境变化进展的趋势，及时、全面熟悉企业内部资源的运行状况，保证今后公司在多变的环境中能迅速捕捉机会、明确目标、整合资源，并在公司上下一致行动下应变环境的突变。否则在变化中未适时调整战略方向与策略容易在竞争中沦为被动的跟随者，或者在盲目的闯荡下易于迷失方向。我们

5、还没有形成一个清晰的连锁经营定位与可行的连锁经营进展模式：关于连锁经营而言，重要的就是通过规模化的经营来达到整体品牌与能力的提升。我们首先要清晰的就是我们自身连锁经营进展的定位，我们是围绕那个消费群体来展开自身的服务与管理体系建设，保证我们行为的有效性与可持续性。另外，在连锁经营的进展过程中，出现过直营、特许经营、托管特许等有关连锁模式，每一个模式都有自身利弊，也受到周围环境与企业自身能力的制约，在国内连锁企业来看，通过常年的探索与积存，很多企业在实践过程中探索出适合企业自身的连锁经营模式。事实上，这与企业自身定位及资源与能力状况有着密不可分的联系。我们作为拥有特殊环境与资源的卫浴零售企业，需

6、要将企业的战略目标落实到实际管理行为中，就务必解决连锁经营定位及模式选择的问题。我们是服务于高中低档那一层面的客户？我们采取哪种或者者哪几种连锁扩张模式来实现我们的战略目标？这都是我们现阶段要考虑的问题，假如没有解决这些问题，也就无从谈起连锁经营的科学有效的运行，那样的扩张带着一定的盲目性与无序性，也会在市场上碰到坎坷与弯路。从现阶段来看，我们面临的业态与资源是丰富多样的，包含了专卖店、店中店、卫浴超市等多种业态；也存在不一致的连锁模式,包含直营、特许等。但公司今后的整体定位不是非常清晰，没有形成有效的定位管理，也就是还没有将我们的定位落实到选址、营建、营运、产品采购、品类组合、定价、单店管理

7、等整体管理体系中去，无法有效吸引目标消费群体，达到可持续进展。我们的连锁经营模式还是处于萌芽状态，我们的现有资源与能力是有限的，没有考虑到在不一致区域与不一致时间采取何种连锁模式组合来达到自身健康稳固的扩张进展。这对我们自身快速扩张带来一些盲目性。其次,我们还没有一个成熟的连锁经营组织结构来保障我们连锁经营的有效性：连锁经营管理体系要紧解决的是“如何联、怎么锁”的问题。这个问题贯穿连锁经营整个价值链环节，包含：加盟招募、选址营建、营运、采购配送、人力资源、财务、信息化等多方面内容。也就是我们如何将自身的盈利能力有效的复制到连锁经营单店中去？保证这些单店的有效进展与持续盈利。另一方面，我们通过连

8、锁经营管理体系，如何实现对连锁经营人、财、物、信息有效操纵，保证连锁经营体系的可控性与持续性，避免出现失控的局面。这就需要我们对连锁经营每一个价值实现环节进行科学有效的设计，清晰相互间的职责与流程，形成简单有效的组织构架，保证整个连锁经营体系的顺畅运转。我们现阶段还停留在简单的连锁管理层面，自身还没有形成建立在连锁经营整体价值链条上的管理体系，在连锁经营管理的价值增长点上没有形成自身真正的核心竞争能力，没有形成自身完善的盈利模式，还没有形成我们对下属单店的人、财、物、信息有效操纵，无法保障在今后大规模的扩张过程中的可持续进展。是否具有满足新环境、新战略的市场化人力资源及财务管理操纵体系。随着外

9、部环境的变化,与各项业务的大力进展，今后公司对人才的需求会越来越迫切,即如何通过有效的招聘、培训、薪酬考核体系的建立，吸引、保留、激励一批中高级管管理人员、专业技术人员，已经成为现阶段服务公司不得不考虑的问题。但过去随意性管理模式的影响导致公司人力资源管理仍保留较多的非市场化管理成分，公司关键员工尚未给予有效的激励等，形成一方面公司缺乏有效的人力资源另一方面公司存有人浮于事的矛盾局面。此局面的持续不但导致公司人员臃肿，而且造成各类人员投入工作的状态不佳，即人力资源作为组织中最具有活性且区别于其他资源具有的特殊的“主体性”特点将无法充分发挥，最终将影响公司战略目标的有效实现。关于现阶段公司的财务

10、操纵体系建设来看，还未形成对下属单店的有效的财务管理与操纵，在计划与财务预算管理上还没有形成一套成体系的管理办法，无法有效地使财务预算的制定、执行、反馈、修订等相应管理过程形成良性的循环,保证公司计划目标的实现。特别是在针对整个物流管理体系的财务操纵上，还未形成有效的财务信息管理流程、制度与相应的网络，无法保证相应的信息与情况的真实性与有效性。最后，我们还没有一套标准化的可实施的单店管理手册，无法保证单店盈利能力的有效复制：单店管理手册贯穿单店管理的整个流程，包含顾客消费动线服务管理整体环节、卖场布置整体环节，库存管理环节等，我们都需要标准化、规范化的手册体系来保证管理过程中的有效性与核心服务

11、能力的可复制性，这里要紧是由有关职责、流程、制度、表单形成的标准化的手册体系，以保证有关单店人员在通过简单培训后，能够快速准确地进入各自角色，保证连锁单店运营的一致有效。我们现在还是依靠人带人的简单方式进行培训，无法满足快速增长的连锁需求，这就需要我们在整理与细化有关规范与流程后，对整个单店服务管理进行设计与确定，以便今后快速扩张中的有效复制。今后我们的竞争不是简单的单店服务的竞争，更重要的就是整体品牌内涵中的服务与管理的竞争。1.2 咨询工作开展思路针对上述沟通中发现的问题，北大纵横希望通过分阶段的咨询服务，来满足企业进展过程中的需求，以保证企业的同意能力与咨询效果。为此，北大纵横先解决北京

12、阳光协与建材有限公司当前比较迫切需要解决的问题，余下的战略规划、母子公司管理、组织构架变革、连锁经营管理体系与标准化手册体系的建设能够在此方案实施后进行，具体内容如下：一、通过对企业现阶段资源与能力状况调研，与对企业管理现状的诊断，进一步清晰企业现阶段内在状况，明确企业存在的问题与问题背后的原因。同时通过大量外部同行业企业、有关专家、行业协会的调研访谈，明确新阶段企业面临的进展环境与先进经验，以便对企业整体的管理变革提供坚实的基础，保证企业进展的有的放矢。二、通过对连锁经营价值链体系细致分析，与有关阶段进展目标的准确定位，建立能够有效驱动公司战略的人力资源管理体系。三、建立有效的财务管理体系，

13、保证公司连锁经营管理体系的有效性。根据北大纵横对行业与连锁经营管理咨询的经验，本项目中北大纵横计划首先通过对企业现有的管理模式、公司财务状况、人力资源状况等进行调研与分析，通过表层问题的发现，寻找到北京阳光协与建材有限公司经营管理的深层次问题，同时对公司现有资源与能力进行深入熟悉，为公司管理的持续提升提供根据。其次，通过对现有企业进展战略的熟悉，结合组织结构的内涵，设计公司总部人力资源招聘、培训、薪酬、考核管理体系，并撰写公司总部各岗位职务说明书。最后，通过对企业财务预算管理体系与资金管理体系等有关财务管理内涵的设计，保证企业财务管理的有效性与稳固性。根据以上项目运作思路，北大纵横初步考虑本项

14、目通过如下三个阶段逐步开展工作：第一阶段：内部管理诊断及人力资源体系设计阶段。首先，通过对北京阳光协与建材有限公司现有的战略进展规划，与内部企业进展历史、现行管理模式、财务状况、人力资源状况等方面的熟悉与细致分析，在调研基础上揭示公司现有经营管理中存在的问题，与问题背后的原因，熟悉与梳理公司现阶段的资源与能力状况，为公司管理的持续提升提供根据。其次，设计总部人力资源管理框架。其中包含两方面内容：一、设计总部层面与战略进展相匹配的人力资源进展规划;二、设计对人力资源招聘、培训有关制度，在对岗位内涵清晰界定的前提下，明确与企业目标相一致的绩效考核体系，设置定量及定性的考核指标库，保证整个组织能够在

15、有效的运转下对战略与计划提供有效的支持。另外还要设计总部薪酬框架，包含薪酬总额的操纵方式、薪酬政策与其他薪酬管理方式等。建立以价值评价与价值分配为核心的总部人力资源管理体系，包含在总部职务说明书基础上开展岗位评价，明确不一致岗位的价值奉献。同时，在战略指导下，结合不一致层次与价值链中不一致作用的部门、岗位的特点，设计薪酬考评体系，即1、通过考评明确组织对不一致层次、不一致职系岗位职责的完成要求，使每一个部门、员工都清晰企业对团队或者自己的绩效期望，从而指引部门或者员工的努力方向，有助于部门或者员工制造优异绩效，并促使企业不断改善工作流程，实现企业效益的最大化；2、通过薪酬明确组织关于完成不一致

16、要求的岗位人员的激励方式，包含薪资结构、薪资水平、发放方式等。最终在清晰表达组织静态职责的组织结构基础上建立职责动态管理体系框架，以保证公司进展战略与阶段性目标顺利实现的同时，最大程度发挥各类人员的积极性与作用。另外，在培训体系组织确定的前提下，细化相应培训计划制定、执行、反馈与修订的流程与标准，对培训的内容与方式进行体系化设计。合理设计员工职业进展规划制度，使其与培训管理体系有效匹配，为企业未来进展建设必要的管理平台。第二阶段：公司财务管理体系设计阶段。通过此阶段在细致分析连锁经营价值链各环节关键要素内涵的基础上，结合公司运作模式及与下属单位责权利管理内涵，设计企业财务管理体系，通过对财务预算体系、财务操纵方式与融资渠道管理方式的建设，来保证公司连锁经营的有效操纵，以达到战略目标与管理理念实现的目的。第三阶段：实施辅导。2 .工作计