某公司研究报告(doc56页).docx

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1、亚信研究1 亚信基本情况31.1 企业背景31.2 企业战略发展31.3 企业组织机构41.4 部门职能及考核61.4.1 销售部门61.4.2 研发部门101.4.3 实施部门161.4.4 支持部门791.4.5 收购太平洋软件,拓展垂直方案领域.221.5 亚信经营数据231.5.1 财务原则.231.5.2 OSS数据251.5.3 衍生项目数据292 亚信技术管理322.1 研发的流程和规范：322.2 研发中心人员372.3 福利及培训383 亚信项目管理433.1 项目管理概括433.2 项目流程463.3 项目组织机构473.4 管理流程和规范484 亚信销售管理514.1 客

2、户关系管理514.2 预算报价管理524.3 行业专家524.4 销售人员管理525 亚信软件文化546 附录一一收购太平洋557 附录二一NGOSS访谈问题578 附录三一赵国栋访谈资料589 附录四一张红杰访谈资料591亚信基本情况1.1 企业背景1994年，亚信公司创建于美国。1995年3月，亚信公司回国，以开发TCP/IP网络技术为主，率先将INTERNET/INTRANETo1998年收购的无线计费公司德康，收购德康使得亚信的业务从100%数据转变为80%数据，20%移动。2000年，亚信在NaSdaq成功上市，成为首个在美国上市的中国互联网技术公司。2003年1月底，收购邦讯科技有

3、限公司。2003年10月，收购太平洋软件公司的HRM和BL员工960人左右。在上海、广州、武汉、成都建立4家分公司，全国有33个办事处。1.2 企业战略发展- 由电信方案供应商成为行业垂直方案供应商；收购太平洋管理软件公司，由电信领域向非电信领域发展；- 继续争夺移动市场份额，通过后续支持服务增加收入。在目前的市场状况下，再争取1-2个省的系统，尽可能的扩大市场份额，市场份额优先，通过增值业务或维护服务的增加收入。- 积累移动系统经验，等待新下发的移动牌照；进一步系统性积累研发、实施、服务等方面的经验，以形成对未来新电信运营商在移动系统方面的优势- 保持中国电信、网通数据业务，等待机会进入固网

4、的运维支撑系统；由于目前电信、网通运维支撑系统并未开始大规模建设，维护关系、等待机会。- 继续完成中国联通UNINET综合业务平台项目及开展165网络后续建设；注:收购太平洋管理软件公司:2003年10月,以645万美元的现金和价值255万美元的股票,获得了太平洋软件的核心HRM（人力资源管理系统）和Bl（商务智能）业务,拥有中国石化、中国石油、国际航空公司和铁道部客户;成立亚信企业信息方案事业部,原太平洋软件相关部门的大约60位员工加入了亚信的新部门,亚信副总裁、负责人力资源的李建波兼任亚信企业信息方案事业部总经理。1.3 企业组织机构亚信于2003年4月张醒生加入亚信后，7月规划了新的组织

5、机构，更加趋于扁平化的组织机构，使亚信的决策重心整体下移，从而加强决策信息一一基层信息之间的传递速度和有效性，更有助于亚信对外界变化的快速感应能力和适应性。- 围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破；- 改变以往金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级扁平化；- 管理的任务委托到更低的层次：- 横向设计，使流程符合亚信以“顾客需要，服务客户”为基础的发展方向；NORTH7安晓明李海峰PSO80北力区iHQ孙明治华东区W西南国WifiR华南区王文华第值业务40FinanceCortrolefSOUTH6卢粗1.4 部门职能及考核1.4.1 销售部门销售部门的机构介绍：以

6、四大主要运营商为核心设立分别为：-CU中国联通客户业务部；客户部14人，分为联通总部和联通地区，主要职责销售及客户维护。业务范围包括UNINET,以及联通CDMA等等全联通业务。该业务部总经理陈颖CT中国电信客户业务部7人，分别负责中国电信总部及北方、华东、华中、华南、西南地区销售及客户维护。95年以来，来自中国电信的业务比重占到亚信总业务的80%。目前此部门重组完成，还兼顾对中国铁通的支持。目前该部门的VP由张醒生代任。 CNC中国网通客户业务部13人，分别负责南方地区和北方地区，南方区6人，北方区7人，主要职责销售以及客户维护；其部门整和了原电信北方十省的基础上，融合了网通控股、以及吉通的

7、全部资源。该业务部总经理陈寅 CM中国移动客户业务部中国移动客户业务部下设销售团队为26人，以及PSO团队80人和移动业务的财务中心。该业务部代理总经理张振清销售部门的考核要求业绩指标及方式 各客户部门分别设定部门年度综合业绩指标，并分别进行业绩考核 根据各项指标的综合完成情况，确定各部门总体业绩完成比例 销售额、利润、客户满意度是考核的主要标准（软性指标，权重相同）部门业绩权重营业额30%编号：时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第8页共60页利润30%DSo10%内部外部客户满意度30%绩效等级:绩效等级等级说明一超额完成超额优质完成部门全部目标完成完成部门全部目标

8、基本完成虽未完成全部目标，但主要目标基本萩?未完成大部分或主要目标未实现销售人员考核 人员考核分为业务目标和能力发展目标两个层次，两者结合，成为综合目标； 客户业务部负责人为下属各销售人员设立各自业绩指标，并根据其各自完成情况，及部门目标奖金情况，将部门奖金总额分到每个人； 人员绩效等级分为5个层次，有相应的比例；人员绩效比例绩效等级人员比例5(outstanding)5%-10%4(exceed)10%-15%3(meet)55%75%2(notmeet)0%-5%1(unsatisfactory)0%-5% 完成综合目标85%以上时，可以获得奖金; 完成综合目标100%以上时，可获得奖励；

9、人员绩效薪资客户业务部总监客户业务经理固定工资80%85%目标奖金20%15%奖励10%5%1.4.2研发部门研发中心的主要职能是：综合产品研发中心，统管亚信北京、南京、杭州、广州各地的研发中心或研发人员，全面负责亚信软件及解决方案的研究发展。部门总经理张振清研发部门职能 产品研发中心，包括亚信北京、南京、杭州、广州各地的研发中心或研发人员，全面负责亚信软件及解决方案的研究发展。 现研发中心有近520人，而且也正逐步加大对研发中心的投入力度，预计2003-2004年，亚信将组建起600人的研发团队；在亚信原有OSS事业部与邦讯的完成整合后，共有350名亚信&邦讯工程师专注于OSS解决方案的研发

10、和服务。目前在亚信进一步调整和扩充之后，现研发中心有近520人,而且也正逐步加大对研发中心的投入力度，预计2003-2004年，亚信将组建起600人的研发团队；在资金投入方面，亚信预计2003年产品研发费用占全年营业额的18%.目前亚信在杭州、广州、南京、北京有四个研发中心； 技术领域方面的划分：BOSS研发：杭州主要负责BOSS基础模块的开发、广州主要负责BOSS的客户化开发；其他研发：新技术及解决方案、应用软件研发包括IP网、短信等增值业务及测试培训，目前主要集中在北京研发中心，南京研发中心主要与南邮合作，借助南邮资源，以新技术为主。 在客户运营商方面的划分：南京研发中心主要面向中国电信、

11、联通，北京研发中心重点面向中国网通、联通，杭州、广州研发中心面向中国移动。 研发人员职能划分：研发人员约80%左右人员均投入项目中，做客户化开发或测试、培训等工作。NGOSS项目背景：市场： 中国电信市场进入了平缓增长期，各运营商ARPU值均下降。寻找新应用，推出新服务，增加ARPU值，增加营业收入是每个运营商的首要任务。 新时期电信运营商主要变化:以客户为中心的营销模式;与合作伙伴共同成长的业务价值链。业务、技术、结构： 传统的OSS以产品为中心来设计的，运营商缺乏客户的分析信息，无法对运营商以客户为中心的营销模式提供帮助。 原有的OSS系统复杂，模块之间相互独立，每加一个新的系统，这个新的

12、系统就需要跟所有有关系的系统做个接口，工作量很大，造成增加一个编号：时间：2021年X月X日新的业务非常难。而且每次新增业务对OSS系统的改造费用还有可能会超过新业务带来的收入。计划 按照ETOM模型规划，偏重运营部分，核心是BOSS、BLCRM。但未来会向战略、产品及企业管理部分拓展； 项目开发的组织目前以张振清牵头，吕亚宁技术负责。下面有10几个人左右的核心团队在研究； 希望2004年底会实现核心技术产品化，改变目前以用户现场为主，分散、重复开发的状态。如AINGoSS； 亚信ngoss完全按照EToM模型来做的，相对于原有系统来说是另起炉灶。 项目目标：vision,支持所有的电信运营商

13、：但没有具体的目标分解；首先用的客户可能会是中国移动，因为中移动对新事物接受比较快 项目工作范围：包括Crm,不包括bi。Crm指EToM模型中的定义，客户关怀现场销售等等。 业务架构：ngoss开发不再划分帐务、营业等子系统，完全按照ETOM定义，业务开通、业务保隙、业务计量。但现在亚信不知道该如何走，处于探索阶段。一方面在等规范，一方面在研究。 技术架构：前台肯定用java,b/s结构。全新的架构。在做WOrkflOWeai方面的研究，原型研发中心的考核业绩考核指标及方式 设定全年业绩指标和部门半年业绩指标根据下列指标的综合完成情况，确定部门综合业绩完成比例考核指标权重公司业绩指标（全年）

14、部门业绩指标（全年）30%净收入（15%）营业利润（10%）DSO（5%）60%部门业绩（50%）部门预算（10%）内部外部客户满意度10%注:部门业绩:设定与公司整体策略直接相关的目标、主要从新产品开发、质量要求等方面考核；部门预算:包括常规业务的支出、参与项目预算、人员预算;绩效等级绩效等级等级说明超额完成超额优质完成部门全部目标完成完成部门全部目标基本完成虽未完成全部目标，但主要目标基本实现未完成大部分或主要目标未实现部门人员考核 团队为每个员工设置工作目标并进行绩效考核，根据考核结果确定个人奖金数额； 人员考核主要分为5个等级，分别按比例划分：时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第15页共60页人员绩效比例绩效等级人员比例5(outstanding)5%10%4(exceed)10%T5%3(meet)55%一75%2(notmeet)0%-5%1(unsatisfactory)0%-5% 完成综合目标75%以上时，可以获得目标奖金； 100%完成综合目标，总监及经理有超额奖励； 超过100%时，可以获得超额奖金； 按半年计算和发放奖金；奖励措施技术人员技术