某公司的核心经营理论.docx

《某公司的核心经营理论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司的核心经营理论.docx（51页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、公司介绍2001年，决心与客户共建伟大公司，致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化的锡恩公司正式成立。锡恩秉持科学与人本主义精神，专注于战略与战略实施业务，通过三年时间的艰苦奋斗，跻身于中国本土一流咨询公司行列。锡恩目前拥有来自毕业于国内外著名学府，拥有著名跨国公司或本土优秀公司长期工作经验的60多名专业顾问，服务于包括万科、TCL、格兰仕、中化、北汽福田、波司登等一流企业在内的上百家客户。 1个领路人:锡恩总经理姜汝祥博士,著名企业战略专家、中国企业执行第一人、中华海外归国创业十大人物、财富杂志特约撰稿人，轰动业界的畅销书差距的作者，商界领袖柳传志、王石、李东生、梁昭贤等一致推重。 2

2、个精英团队：锡恩战略咨询团队，锡恩运营咨询团队3家公司：北京锡恩、深圳锡恩、北京锡恩伟业信息技术有限公司 3大方法论：- 战略体系：回答公司战略方向的锡恩4C持续增长模式运营体系：回答公司战略实施的锡恩4R业务管理模式- -流程体系：回答公司管控系统的锡恩6P管理控制模式- *7种咨询模式锡恩专注于战略及战略实施业务，为客户提供国际一流水准的咨询服务，独创了融合国际化与本土化的个性化咨询模式。姜汝祥博士以此荣获“中华海外归国创业十大人物”。这些模式包括：- 中长期战略规划- 高层战略研讨- 4R全面导入- 4R关键点咨询- 战略运营一体化- 公司管控力- 常年管理顾问锡恩使命共建伟大公司！一一

3、致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化锡恩远景以管理思想和IT手段结合的一流咨询公司锡恩职业化生存底线-科学精神 我们之所以存在，是因为我们帮助客户解决问题 努力，不相信奇迹，不要认为自己比一般人聪明 凡事亲自做一遍，凡事亲自做三遍 专注，不要把战线拉大，集中于一点，矢志不移 没做过的或者没有事实与数据支撑的，不要轻易下结论-社会人心态 相信平等交换与公平回报 以社会人的心态来对待公司成长与社会责任 用社会的标准来衡量自己，而不是用自己的标准来衡量自己 如果你的付出与成长并不比别人多，你拿到的就是暴利 最基本的义务就是纳税，最基本的责任就是诚信-成年人逻辑 不要儿戏，我们是成年人，对自己

4、负责 用大人的标准要求自己，你就是大人，否则就是小孩 公司只要求你对自己与承担的角色负责 承认在真理面前的谦卑 有事，就到会议上来谈吧战略规划作为有抱负的企业家,你肩负着“成就中国第一代国际化企业的使命。你和你的企业能够清楚地回答以下问题吗？ 为什么创业时员工众志成城，而企业稍有成就，员工却人心涣散，不思进取？你的公司如何统一员工思想，凝聚人心？ 你希望自己的企业成为一家什么样的公司？你的战略业务目标是什么？ 为什么公司的业务去年还一片繁荣，而转眼之间就急转直下？你的公司是否对今天，明天和未来的业务做出清晰的安排？怎样才能保持业务的持续增长？ “客户是上帝”，你的企业能够为客户提供什么样的价值

5、？如何细分客户，找到最有价值的客户？ 市场竞争越越来越激烈。用什么样的产品/服务去竞争？在哪些市场竞争？为哪些客户服务？如何才能获得超越对手的比较竞争优势？ 如何才能做到“不战而屈人之兵”，拥有无可匹敌的核心竞争力，成为世界一流的大企业？为什么锡恩能够帮助企业解决上述问题，让企业持续增长的锡恩战略思想体系战略地图论战略第一定律：整体决定部分战略罗盘论战略第二定律：目的决定行动。战略设计要解决的问题具体内容Cl:凝聚人心： 战略指导思想 (Convergence)C2：整合业务链: 业务指导原则 (Coordination)C3：核心业务： 创造比较竞争优 势 (Core business)C4

6、：核心竞争力： 创造持续竞争优 势 (Core competence)凭什么来指导我们的思想？凭什么来指导 我们对业务的安 排？凭什么获得比 较竞争优势？凭什么获得持续竞争优势？1 .远景(Vision)2 .核心价值观 (Core-value)3 .战略目标1 .核心业务2 .增长业务3 .种子业务1 .价值战略 (Value)2 .竞争战略 (Competition)1 .核心竞争力认 定与培育2 .基于核心竞争 力的战略安排锡恩公司战略咨询服务项目战略规划咨询-根据企业的发展规律，对客户进行战略诊断，根据企业的根本矛盾，帮助客户企业制定未来3-5年的战略规划方案；标杆研究咨询通过研究国内

7、或者国际优秀公司先进的发展经验，为客户的发展规划提供借鉴；根据客户企业具体情况，帮助客户制定发展规划；中长期发展规划咨询根据客户所在行业特点，结合客户的实际情况，根据企业发展的规律，帮助企业自定未来5-10年的中长期发展规划；客户企业文化系统咨询根据客户实际情况和发展的需求，帮助制定文化系统实施方案；客户竞争战略咨询根据客户现在所处的行业情况和客户的对价值的诉求，帮助客户制定竞争战略，市场战略、产品战略、品牌战略、营销战略。锡恩公司战略咨询方式战略研讨会-通过战略培训，引导客户思考公司的发展战略，并通过战略研讨会的形式，帮助客户开展战略讨论，协助客户制定战略规划；战略常年顾问通过长期关注客户所

8、在行业的发展、客户公司的发展,为客户提供战略规划思路，帮助客户制定战略规划；协助企业制定战略规划的流程，并且协助客户制定发展规划；关键点式战略规划咨询通过协助客户公司战略规划部或者战略规划相关部门制定战略规划，帮助企业建立战略规划的流程，打造客户自助战略规划的能力，同时协助客户制定战略规划；战略规划咨询通过专业的方法和工具，同客户的行业专业知识、行业经验充分结合，帮助客户制定中长期发展战略规划；战略实施咨询锡恩公司不仅通过各种合作的方式帮助客户制定战略规划，同时结合锡恩为客户（如果需要）定制的战略实施方案锡恩4R业务流程管理操作方案，帮助客户把战略规划方案，通过传的工具和手段，帮助客户实施下去

9、。Ci-Convergence：凝聚人心：战略指导思想外在的东西，不管是钱，权力，还是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉，作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能能够提供源源不断的力量，这就是信念。凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。姜汝祥博士企业的核心价值观、远景、战略目标从总体上解决：一个企业从根本上，通过什么来凝聚全体员工的意志，如何促使全体员工采取共同的行动，完成共同的使命和任务。用一句简练的话来概括，就是“凭什么凝聚人心？核心价值观远景战略目标公司

10、存在的目的是什么？领导者希望公司发展成什么样。击败现有和潜在竞争者的计划为组织内所有员工提供精神动力 必须是与业务有关的价值观 必须是不因时间而改变的人性化真理 为内部人员提供持久动力与文化继承 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）口 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用核心价值观的内容核心价值观反映了企业内外多方面的关系，因此，核心价值观至少应包括以下几方面内容：1）我们的事业是什么？2）我们

11、的顾客群是谁？3）顾客的需要是什么？4）用什么技巧或特殊能力来满足顾客的需求？制定核心价值观的原则企业的管理者应当认识到，从根本上，不能依赖权力和金钱来激励员工。美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：1）人的价值高于物的价值；2）共同价值高于个人价值；3）社会价值高于利润价值；4）用户价值高于生产价值。远景是什么？远景是企业未来应具有的形象或战略意图。主要由经营理念、经营目标及基本策略所形成。远景回答的问题是“企业未来想成为什么样的公司？”远景目标是公司存在的根本原因，反映了公司发展的终极方向。它的一个重要性

12、质就是，人们始终朝着这个方向努力，但也许永远也不会完全实现这个目标。制定远景的原则 目的性、具体性、挑战性目的性就是指各种经营计划要以企业远景为基础，要能充分利用和确保能够给顾客提供价值的核心力量。具体性要求计划的内容不但要正确反映现实，而且要成为以后执行计划的指导。挑战性就是企业远景中包含着组织成员的热切期望，只有经过相当努力才能达到的具有挑战性的水准。 效果性、效率性效果性就是指按着企业远景的方向推进下去。效率性意味着在实行远景的过程中，要以能够不浪费地使用、组织必要资源的最佳方法进行。即使企业远景在业务指南或体系上几近完备。许多企业为了满足顾客建立了品质经营体系等等，但需要在销售和质量之

13、间进行选择时，不论是管理层还是员工常常都会优先选择销售，让以往的业务计划或运营体系等失去作用。 适当性、信赖性、严格性适当性是指根据企业远景正确评价重要项目。信赖性是指以客观和一贯性的基准进行评价，让所有员工都明白评价结果。严格性是指依据评价结果进行处理，赏罚分明。战略目标是什么？公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。是在企业核心价值观与远景规范下，所拟定具体而特定的目标，是企业全体员工及管理层共同努力的指针。也就是所谓的商业目标，描述企业在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准。制定战略目标的原则制定目标时必须考虑下列因素： 符合S

14、MART标准：即Specific（具体）,Measurable（可测量），Arrival（切实可行）,Relative（与战略的相关性），Time（限时完成）； 考虑外部条件的限制； 考虑什么样的业绩水平可能满足股东的要求； 应以竞争对手为焦点，目标常常是打败行业中做得最好的竞争对手； 目标应具有挑战性： 目标应能延伸公司的能力； 目标应能充分挖掘公司潜力； 目标应能激发员工的活力；挑战“不可能”，目标应高于“能够做到”； 倡导“我能做”，激发创造性的活力； 最好严格限制在内部使用C2-Coordination：整合业务链：业务指导原则从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有

15、在你未来的目标背景下才有意义，因此安排业务线重要的就是要回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来？不是说今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？姜汝祥博士凭什么指导我们的业务安排？作为一种诊断工具，三层面法能够帮助经理们在一个组织内对各级的增长前景做出评估，查出新利润来源在数量和可持续之间的差距；作为一个语汇，三层面法提出了一种与员工和投资人交流是相互一致的说法。它的简单术语使这两群人好懂，便于讨论公司的优先项目问题；作为一种管理者哲学，这种构想迫使经理人员和组织在考虑本季度经营状况的同时，也考虑未来。核心业务有何用？核心业务直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。这类业务通常能为企业带来大部分利润和流动现金。核