某公司制度设计教材.docx

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1、某公司制度设计教材部门定岗定编管理：5.1、 部门定岗定编原理与原则5.1.1、 岗位、素养、职能三相对应：根据本公司岗位类型对岗位进行类别划分，部门职能展开，精确细分到三级，按照企业内外人力资源素养（能力与经验）特点，对素养要求相同、相近、相容、可兼容的三级职能按属性合并，归并到对应的岗位上。按素养特点集中配置习惯的职能，岗位任职资格与职能要求匹配，按素养要求高（复合性）中（专业性）低（经验性）、具备素养要求难（长期培养，跨专业技能与经验）中（专业学历加有关经验）易（短期培训或者实践即可）的区别，对不一致岗位设置不一致职能目标，确保岗位职能活动目标受控。做到岗位、职能、素养要求三相对应。5.

2、1.2、 岗位职能无空白、不重叠，利于技能的纵横进展：岗位设置及其职能配置，务必覆盖部门所有职能职责，岗位及职能完整，无缺岗及职能失控现象，确保部门职能职责被全面、充分执行。同时，同类职能不分散，岗位职能不重叠，责权清晰，非同一专业系列的职能不相容，有利于专业技能的精深进展。联系紧密的不一致职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），有利于岗位技能的横向进展。5.1.3、 科学管理、环境要求导向：先进管理与经验导向。确定有效管理幅度、习惯的管理层次及管理岗位数量;执行与监督岗位分设；经营管理体系策划、系统管理组织、制度与文化治理、资源优化配置与质量提升、计划目标管控（计划、检查、协调、考核、纠偏

3、）、信息管理等岗位到位，监督激励约束机制健全,保持与先进管理理论与经验符合性。市场、客户与环境导向。配置必要岗位，执行有关职能，保证部门与企业行为及效果与市场环境、内外部客户、经营效果、政策法规等有关要求/需要符合性。5.1.4、 1.4、成本、效率导向：职能“事项”出现的频度有高（经常性）中（阶段性）低（年度性）三种，频度高中低事项应合理搭配，避免忙闲不均。岗位职能活动量与业务量应均衡、充实、饱满，避免吃不饱或者吃不消现象。联系紧密的职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），保证衔接效率。时间充实度低职能及岗位合并，尽可能建立共享平台，干部素养跨专业、复合性培养，员工技能多样化训练，倡导一专

4、多能、一岗多用。不论何种原因不得因人设岗，岗位数量与业务传递环节应最少，导入先进的信息技术，提高传递处理速度。岗位职能目标分级，素养高中低合理搭配，降低人工成本。以满足工作/业务总量要求、工作充实度要高、劳动生产率最高原则确定各岗位人员数量。岗位定人避免高素养低用，造成人才浪费与成本增加，或者者低素养高用，导致岗位关键职能目标不达，效率低下，产生经济缺失。5.2、 部门定岗定编的步骤与方法5.2.1、 岗位分类，定职，定素养要求：按集团公司所处行业（房地产开发）与经营管理特点、人员结构现状，将公司所有岗位划分为管理岗位、专业岗位、事务岗位、销售岗位、技术工种岗、熟练工种岗六大岗位系列。5.2.

5、2、 按定岗原理，属性相同、相近、相容的职能合并，设岗。保证无空白，不重叠。设岗结果详见管理规范集团总部各部门定岗方案。5.2.3、 按定编原则，进行岗位人员数量测算，定编：对不一致岗位采取不一致的定编办法：A、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减不可能导致岗位工作量明显增减的岗位：新设岗位人员数量的确定，采取“德尔菲专家经验测算法”，由有丰富企业经验的专家，根据岗位说明书中岗位职能及职能目标要求、岗位年度、月度、经常性工作内容等完整资料，估算岗位各职能发生频度及每频次时间，对岗位测算期总工作量进行经验估计，得出与单人标准工时（每周工作六天，每天按七小时合计）的工作量负荷率或者时间

6、充实度。当负荷率低于0.6,应设0.5人，与部门内其他负荷率低于0.6的且职能相近岗位并岗，岗位负荷率不得居于1.1-1.6之间，否则其职能就应与其他岗位职能平衡增减,使之充实度在0.7-1.1之间，若在0.9最佳。老岗位人员编制确认，能够采取岗位直接上级“现场测定法”或者对直接上级、本人“问卷调查法”，进行岗位日常工作结构及起终时间确认，在核定期核计平均负荷率，核定后的岗位是否合并或者人员数量增减，按上述原理进行。B、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减导致岗位工作量成比例增减的岗位：（1）比率分析法：通过某些原因性因素与关键员工（如营业收入与销售人员、工程量与项目管理与施工人员

7、）数量之间的比例关系，来确定岗位的人员数量，劳动定额法：是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量与公司计划的工作任务总量推测出所需的人员总数，其公式是：N=WQ（1+R）.0N一人员需求量,W一计划内任务完成量，Q一企业现行定额，R一计划期内生产率变动系数。C、岗位编制确定结果登录“集团总部各部门岗位及编制明细表”。5.2.4、 按照岗位、素养、职能三相对应与成本导向原则，进行岗位应有人员到位，定人：按照不一致岗位素养要求的不一致，配置素养习惯的人员到岗，任职资格与岗位职能要求匹配，复合型、专业型、事务型、技工型、销售型等人员各得其位,岗位之间职能目标分级，素养高中低合理搭配，部门职能活动目标受

8、控的前提下,降低人工成本。岗位素养习惯人员可通过外部招聘，内部竞聘方式配置，严格根据岗位说明书所规定的岗位职能职责、职能目标、任职资格（素养、经验）等要求优选素养对应人员，避免高素养低用，造成人才浪费与成本增加，或者者低素养高用，导致关键职能目标不达，效率低下，产生缺失。5.3、 部门定岗定编的组织，落实5.3.1、 执行总裁负责组织各部门经理、外部管理顾问构成部门三定工作小组，根据集团实际需要与科学管理要求，确定定岗定编的原理与原则，各部门经理负责本部门三定或者现有岗位与人员需量确认。5.3.2、 部门三定工作小组组织经管部、人事部与外部管理顾问对部门三定方案进行符合性评审，提出意见，进行修

9、正，结果汇总”集团总部各部门岗位及编制明细表”与“部门三定表”，各部门经理会签确认。5.3.3、 集团执行总裁、董事长负责部门定岗方案及集团总部各部门岗位及编制明细表、部门三定表最终批准。指令经管部、人事部具体落实，编制岗位说明书。新增岗位、现有岗位人员素养不合要求的人员进行外部招聘与内部岗位竞聘，完成岗位及应到位人员配置。5.4、 岗位及编制的调整5.4.1、 岗位及编制一旦确定，未经严格审批，不得随意调整与增减，对部门人员数量及人工成本实行定额管理，费用包干。在保证部门完成工作任务目标、绩效水平前提下，实行“人员增减工资总额不变”政策，鼓励部门各岗位效率挖*替O5.4.2、 当企业进展战略

10、与业务范围发生大幅度转移，组织结构务必重组，部门职能及岗位面临增减时，应对岗位进行习惯性调整。企业业务量发生大幅度增减，联系紧密的生产类、业务类、业务支持类岗位工作量将发生明显的增减变化，且成为必定趋势或者常态时，须对岗位人员数量按比例增减。企业业务量发生大幅度增减，已经导致联系不紧密的管理类、行政类、后勤类岗位工作量发生较大变化，岗位负荷率、充实度不在许可范围内，且成为必定趋势或者常态时，须对岗位负荷率进行重新测算，人员数量适度增减。岗位及编制需调整时，由人事部提出“部门三定调整申请”，经经管部确认，执行总裁、董事长审批后，进行新一轮部门三定工作。6、支持文件、管理记录部门职能、责权设置集团

11、总部各部门定岗方案集团总部各部门岗位及编制明细表部门三定表部门三定调整申请7、附加说明本标准由经营管理部提出、由经营管理部编写、由经营管理部负责解释。部门内部管理体系：5.1、 部门管理体系建立的根据5.1.1、 公司总经理组织进行公司组织设计，通过组织结构及职责设计管理标准，对各部门组织关系与职能、责权分工进行明确。5.1.2、 经管部将公司经营计划目标与管理体系要求、临时任务与要求，按照部门职能、责权分工进行分解，展开到对口执行部门，形成部门任务指标及管理效果要求，作为部门工作与管理的核心重点。5.1.3、 同意任务，编制计划：各部门通过公司经营计划、管理标准与例会部署，同意工作/管理任务

12、及指标，展开编制部门必要的管理规范，进行部门方针目标及年度计划分解，阶段性与月份工作计划编制，以上规范、计划经部门经理、总经理审批后报送经管部，作为部门管理的根据。5.2、 部门管理体系策划及建立5.2.1、 公司经管部通过本标准提出部门管理体系要求，制定如下规范：A、部门管理手册结构构成：部门职能、责权说明部门（岗位）绩效目标部门组织结构图分部/班组职能分工及定编表所有岗位的岗位说明书年度分解预算计划岗位制度执行责任矩阵表内部工作流程图部门、项目必要管理细则附件：部门有关制度、规范、流程；有关法律、法规B、岗位说明书岗位职能与任职资格参照组织结构及职责设计有关内容填写，保证与以上部门职能、责

13、权要求对应，无错漏。C、岗位绩效考核指标任务绩效（岗位计划、任务指标完成率及完成质量、专业水平、效率评价）；管理绩效（有关管理制度贯彻执行率、岗位职责履行率、出勤/组织纪律与办公5S等例行检查得分率、员工流失率/满意度、成本费用指标完成率及经济效果评价符合率等）；周边绩效（外部流程客户内部同事的支持配合满意度评价得分率、直接上级的执行力或者直接下级的领导力评价等）。执行力从服从性、责任心与执行效果三方面来评价。领导力（对员工促进力）从业务能力、分配工作技巧、培训指导能力、领导风格、沟通技巧、管理方法与艺术等四方面来评价。5.2.2、 在公司经管部指导下，各部门经理按照本管理标准要求，建立完善部

14、门管理体系，确保部门管理体系严谨性、管理规范性，形成部门管理手册,明确内部管理体系要求。5.3、 部门内部管理其重点是岗位计划/指标确认、内部平衡协调、岗位职责履行、绩效追踪与员工素养表现测评。5.3.1、 分解、编制岗位工作计划：各岗位根据部门计划/指标、岗位职能责权规定、领导临时安排，编制“月、周岗位工作计划”，交部门领导确认。保证计划可实现性与岗位工作充实度，完成事项在范围、数量、质量、时间进度上与部门计划要求相对应，职能与工作目标与部门要求相一致。5.3.2、 计划落实，检查考核：部门经理、主管定期检查所直接管理岗位计划/指标落实情况，进行业务指导，工作量及难度大事项内部平衡，出现问题

15、及时协调处理，确保计划/指标实现。对岗位职能履行情况及素养表现、各项指标完成情况进行总结，分析，进行岗位绩效考评，填写考评表报公司经管部。5.3.3、 岗位设计确认、岗位考评落实A、部门三定确认：部门领导对部门定岗定编定人及岗位设计效果进行论证,确认职能设置及目标要求、任职资格要求、现有岗位员工素养对应性、数量习惯性、岗位工作充实度与任务负荷率。进行对应性、习惯性整合，以发挥各岗位最大效能，保证部门及岗位职责完整深入履行、部门计划/目标实现。B、岗位考评落实：对月综合绩效考评得分85分下列者，部门经理组织绩效面谈与绩效改进，查找原因，提出并实施有效措施改善。岗位绩效考核及其结果运用，具体按照公司绩效考核管理规定进行。会议体系设计与管理5、管理程序/办法1.1. 确定例会种类及会议七要素5、 1.1频次固定例会6、 1.2、频次不固定例会5.2、 会议组织策划5.2.1、 会议组织部门：按会议要素要求作好会议策划，明确主题，规定参会人员范围及会议程序与发言顺序、时间限制，明确会议纪律及违纪考核办法；确定会议记录人，整理会场，需要材料、会议设备等所需硬件组织到位；会议名称、主题、准确时间、地点及附加要求以电话或者书面方式准确通知到指定参会人员。注意，董事会会议须有1/2以上的董事能够出席方可举行。5.2.2、 参加会议人员：参加例会人员须认真准备发言内容，鼓励书面组织发言