文摘营销渠道.docx

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1、文摘营销渠道目录（简）冰淇淋争霸战从价格转向渠道2格兰仕营销：16O人卖掉57个亿5让营销回归传统7深度分销一基于整体竞争战略的营销观11深度营销模式及导入流程13深度营销在饲料企业竞争中的应用17深度营销的渠道管理原则20客户顾问一一队伍建设与管理22市场渠道设计开发及管理教学大纲28冰淇淋争霸战从价格转向渠道与路雪开店直销伊利自主配送3月16日下午与路雪冰淇淋在国内的第一个品牌直销店一一与路雪冰吧宣布开业冰吧选址于北京王府井大街南口的东方广场一一全北京地价最高、人气最旺的商业地段。这家店与不久前在上海南京路商业中心开业的外卖亭南北遥相呼应，由此，与路雪宣告踏进冷饮食品零售业，开始了另一种销

2、售模式的尝试。凑巧的是，伊利集团也在今年悄悄地进行着其营销策略的全面调整。据记者调查，伊利冰淇淋在上海、北京、天津等重点城市的销售模式已经完成了从经销商承销制向配送制的转变。而通过一段过渡时期的调整后，直销配送制很可能最终成为伊利营销战略的核心。与路雪与伊利，一个是联合利华投资2亿多美元组建的外商独资冰淇淋专业生产企业，销售额连续几年全国居首；一个是中国最有实力的乳制品生产集团，销量已4年名列第一。几年来国内冰淇淋市场总是难去杀气，而这二者在江湖历练中各踞山头，逐步树起行业老大的威风，而且始终同时对外宣称自己是中国冰淇淋行业的第一名。两个“第一”都在2001年进行重大的策略调整不是偶然。从今年

3、前三个月显现出的势头与业内人士的分析看，打了五、六年的冰淇淋价格战、营销战、品牌战很可能在这一年达到最高点，行业洗牌会从今年开始，冰淇淋厂家谁大谁小、谁输谁赢，甚至谁死谁活有可能就在今年完成初步的排名。降价战得到消费者失去经销商有很多现象在征兆着2001年的冰淇淋市场竞争将比往年更险恶。新年以后，冰淇淋产品的广告频频出现在中央电视台几个频道的各个时段，几乎从不做电视广告的与路雪也出现其中。据记者熟悉，伊利仅为推广其新产品“四个圈”就在中央台投入广告额3000万元，在北京台投入600多万元。另一个现象就是通常在3月底与4月份开始的分销商环节的价格战提早至春节就爆发了。据一些批发商介绍，冰淇淋行业

4、约定俗成的规矩是从不赊销，分销商向厂家付清货款后就要紧张做两件事，一是不要把货“砸”在自己手里，二是争取以尽可能多的销售额去拿厂家更高的年终返利。为了在春季与未来的销售旺季拿到更多的销售量，批发商之间互相压价，给下一个销售环节更多让利，平价或者赔本批发的结果就是丧失批发本身能够带来的利润，而只能依靠厂家年终2%5%不等的返利过活。今年由于价格战来得早，批发环节让利幅度大,估计2%3%的利润都不能保证了。一位曾经代理内蒙古蒙牛冰淇淋产品的分销商告诉记者,生产企业关于市场价格的反应比较慢，自行调价能够帮助厂家扩大市场份额，但是自行砸价所带来的利润缺失会伤害销售商对这种品牌的信心，转做其他品牌。厂家

5、当然不可能对市场价格战的需要坐视不理。事实上，低价已经成为中国冰淇淋市场的一大特点。与路雪与伊利本来分别把守着冰淇淋的高档与中档价位，特别是与路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额，而通过一系列调整后，两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。2000年末至2001年初，与路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动，力图使自己产品价格与要紧国内品牌拉齐。与路雪中国区总经理孔澎韬在同意本报记者采访时明确表示，中国这个市场是个开放的猛烈竞争的市场，每年都会有价格战，但与路雪并不惧怕价格战。事实上所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中，与路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价

6、位策略。事实上，目前的冰淇淋市场除了价格之外还有诸多不可控因素。据记者熟悉，目前除了少数知名品牌还在赢利外，大多数冰淇淋生产企.业都在亏损之中。伊利集团冷饮事业部有关人士断言，冰淇淋行业在这两三年中并不是在快速进展，市场需求量没得到有效开发，因此竞争就是“你多我少”的较量。在价格因素之外，伤害企业利润的还有诸多市场无序带来的烦恼。冷饮产品生产并不是高投入行业，不断有地方性小企业以低质产品与低价位进入市场,蚕食市场份额，据有关人士介绍，仅天津市目前就有冰淇淋生产企业几百家，数量为全国之首。而关于销售终端的零售商来说，通常名牌产品毛利在25%左右，而杂牌产品能够达到50%,杂牌明显比名牌产品更有利

7、可图。很多业内人士都做出这样的推断，今年将是冰淇淋市场开始洗牌的关键一年。北京汉龙实业公司是伊利冷食在京的5个承销商之一，其经理于洋先生告诉记者，冰淇淋之战已经打了好几年，市场竞争越演越烈，也积存下来很多问题，从现在的形势看，今年应该就是决战性的一年，一些小企业能不能活，一些大企业能不能活得好，今年的表现很重要。建渠道主路蹊径各有千秋冰淇淋行业最快乐的日子已通过去。用伊利冷饮事业部那位不愿透露姓名人士的话说，“这已经是个微利的行业，想暴富再不可能。”据介绍，从2000年9月开始，伊利运筹全面调整销售策略，逐步地重建销售体系。而9月还是冰淇淋产品销售的最旺季节。伊利方面透露，2000年伊利冰淇淋

8、系列产品年销售额13亿人民币，120多万吨的销量已经做到全国人民每人一支伊利冰淇淋产品。而记者在市场中知情人士得到数字是，伊利冰淇淋在1998年曾达到市场销售额突破10亿元的峰值，而1999年与2000年都未能更进一步，2000年伊利全国销售额大约为9亿元。伊利也并不否认冰淇淋产品的销售量峰值在两年前，近两年进展增速正在趋缓。伊利的此项调整是颇有针对性的应变之举。今年以来，伊利在北京地区的五大一级经销商全部转变为伊利配送商，一级经销的工作由伊利北京分公司全面负责，他们的要紧合作者就是从全市各区域选择出的200多家批发商。这样，一个由伊利自主经销的完全可控的销售网络就此形成。伊利方面与经销商都提

9、出，在目前市场强烈竞争下，配送制比承销制更有优势，这应该是冰淇淋企业早晚要做出的选择。于洋告诉记者，这种销售模式关于生产企业与经销商都有很大好处。企业自行分销，增加了对产品价格的操控，以往从这一环节就开始的价格战能够由此杜绝，而深入分销这一市场前沿，对企业把握市场动向及时做出反应也有好处。另一方面，经销商变为配送商后，终于能够不再为压货苦恼，反而能够从配送业务中得到厂家给予的稳固佣金，这项利润甚至会比承销业务利润高出一至两个百分点。伊利与经销商都认为未来伊利有可能将配送也自行收回，但短期内出于资金投入的考虑还不可能成为现实。事实上，伊利的此番调整又与与路雪走上了一条轨道。与路雪自行分销的网络几

10、年间已经遍布70多个大、中城市，除了与路雪自己，没有人明白这个企业确切的销售情况，但业内都明白与路雪是国内销售最稳固的冰淇淋生产企业。不一致的是，与路雪今年开始尝试建立自己的品牌直销店，向新的销售领域进军。也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱与使然，零售店应该是与路雪找到的一个新市场空隙。与路雪中国区总经理孔澎韬告诉记者，“与路雪冰吧”的定位是时尚青年的休闲场所，但价位确信会低于哈根达斯、31种、DQ等品牌冰淇淋的直销店。有业内人士分析，与路雪此举的要紧目的还是扩大品牌的影响力，靠此谋利倒在其次，对店面的投资耍远远高于进展传统的营销网络，而几年来调整为大众化中档产品的与路雪形象能否为精品

11、店招来更多的客人也还未可知。记者认为，定位于时尚青年休闲场所的与路雪冰吧有可能藉此业务走洋快餐的“文化”路数，培养一批认同与路雪产品及文化的忠诚消费者。孔澎韬透露，与路雪冰吧不仅销售与路雪产品，还会有咖啡等热饮甚至休闲食品，开店目前只是尝试，与路雪暂不可能以零售店作为主业，但会不断寻找合适地点开店。而在这项业务上，与路雪已经将自己要紧的竞争对手锁定麦当劳，这会不可能是与路雪这个冰淇淋专业户进军餐饮连锁经营的一个标志呢？冰淇淋虽冷投资仍然很热与路雪前任中国区总经理范马田曾经这样总结中国的冰淇淋市场：1993年1996年，由于经济形势较好，是冰淇淋市场迅速进展的时期。这期间冰淇淋市场每年的增幅都在

12、10%左右。然而，生产能力过剩的隐患也正在这一期间埋下伏笔。1996年底开始的第二阶段就是市场急速下滑，每年的下滑程度在10%15%。但冰淇淋企业并没有停止投资的热情。据熟悉，这要紧是出于企业对冰淇淋市场空间仍有乐观估计。统计数字说明，目前中国人均年消费冰淇淋1升，而欧洲人均年消费量在7升左右，美国这个数字则高达25升。可见中国市场还应该有足够大的胃口。伊利集团今年发出的信号十分明显，据悉，在提升广告投入与调整销售体系之外，伊利还将投入重金向超市与商场铺货，大量增加冰柜投放量。业内人士估计今年伊利的销售会有较大程度的突围。谁能够引领今年的冰淇淋市场，业内分析，从稳健看与路雪与伊利仍会是老大姿态

13、，但宏宝莱等后起品牌也可能借助品牌上升之势以新品与促销手段得到更多份额，而通过今年市场的过滤，一些中小企业可能会体力不支而退出。格兰仕营销：16O人卖掉57个亿有别于营销队伍动辄数千甚至上万人的中国家电大佬们，格兰仕一个包含企划、调研、推广、销售及后勤人员在内的营销系统人数只占职工总数的2%,却实现人均销售35OO万元的业绩格兰仕纵向营销结构图普储总部区域螳理店面格兰仕纵向营销结构图格兰仕为及时监控市场动态，避免区域经理成为诸候，采取市场反复轮耕制。具体办法如图所示：调研员一个接一个不断从A到B、C、D等市场滚动调研，推广部推广员则紧跟在调研员后面滚动，调研员负责发现问题，推广员负责解决问题，

14、均直接对总部负责。2OOO年底，格兰仕集团老总梁庆德的案头上摆着两份报告，一份是有关2OOO年微波炉市场竞争状况的报告，这份由市场调查公司出具的报告显示格兰仕同时占有全球市场近3O%的份额，再次执掌世界微波炉市场第一门户。另一份是有关格兰仕2OO。年营销总结报告，这份由格兰仕副总经理俞尧昌执笔的年报显示：2OOO年，格兰仕制造了57亿元的销售业绩，比1999年翻了一倍，其中出口增长到15亿美元。报告进一步做了精确的量本利（即销量、成本与利润）分析，并着重指出一点：在全年销售近1OOO万台与员工总数增加到8OOO人的情况下，整个营销系统的人力只是略有增长营销人员总数为16O人，占职工总数的2%,

15、其中内销人员近1OO人，外销人员6O多人，人均销售超过3500万元。关于前一份报告，已经习惯于被称作为“寡头”的梁大概看不出太多的新意；看完第二份报告，梁露出一丝不易觉察的微笑，换言之，他认为俞很好地执行了他的战略意图。代理制是一种战略选择“格兰仕的营销模式很简单，还是那句老话，厂商专业分工协作，使用区域多家代理制，大家在各自的自留地里精耕细作，争取高产。”在俞看来，关于家电这一劳动密集型产业，国内企业惟有充分利用比较优势赚钱，才能凸现其在制造成本的核心能力。最初摆在格兰仕面前的也是两条路要么自建分销网，要么与各区域代理商合作。俞尧昌说，格兰仕选择后者是出于战略层面的考虑，当然在具体运作上，不

16、可避免地会出现各类矛盾与磨擦，格兰仕的观点是，尽管局部出现猛烈的冲突，依然是战术层面的问题，直接的原因是任何营销实践的过程实际上是各类权变因素同步影响的过程，特别是人的作用至关重要，同样的制度与政策，不一致的业务员会有完全不一致的结果，假如因此而转换营销制度无异于本末倒置。也许正是出于对战术与战略的深刻认识，格兰仕并未将任何具体营销问题上升到营销模式上考虑,甚至改变策略，格兰仕借助代理商的网络与力量抢占市场的战略意图得以坚决地执行。格兰仕的理由很简单，社会资源配置更加优化、更加富有效率，这是生意之本。“格兰仕没有投资一份钱自建网络，但我们的零售终端己经渗透到部分农村市场了。”俞尧昌关于利用代理网络降低经营成本与风险颇为自豪。但格兰仕究竟如何处理与代理商的关系？各自扮演的角色究竟如何定位？推拉兼顾的游戏规则