某集团研发部研究方案建议书.docx

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1、某集团研发部研究方案建议书研究与开发部门（R&D）方案建议书一、完善研发组织体系建构与业务分级1、 研发体系与业务分级框架表2、 研发中心组织结构图二、产品战略规划与技术研发规划1、 产品战略与产品开发流程再造关键步骤2、 产品战略规划表3、 技术研发规划表4、 研发管控系统表三、开发研发系统人力资源1、 研发系统人力资源开发总体方案2、 绩效考核办法及细则（研发中心经理、项目经理、研究员）3、 职务说明书（研发中心经理、项目经理、研究员、研发综合室主任）四、竞争对手研发系统研究1、 科技股份有限公司概况2、 金发的技术实力3、 金发的研发战略4、 金发的组织架构图完善研发组织体系建构与业务分

2、级成立技术研发决策委员会，承担产品开发、技术研究的决策评审职能。成立技术室专门承担预研与技术开发任务，保障技术开发工作的顺利实施，推进技术能力的持续提升。 整合产品线，推进产品线内专业化分工。 成立综合室，承担流程优化、产品认证、数据统计等各类事务性工作。 调整市场部岗位设置，设立与产品线接口的市场调研与产品策划岗位，加强产品线营销策划。二、产品战略规划与技术研发规划1 .根据集团总体战略制定产品战略 建立产品线路标规划流程，加强产品开发的中长期规划，增强产品开发的主动性，优化资源配置。 建立预研与技术开发流程，将技术研究与产品开发相对分离，加强新技术跟踪、核心技术开发、技术改进、知识库建设等

3、工作，促进技术改进与技术积存，提高核心技术能力。产品战略规划表（空白处需填充）事业部产品现有短期（1年以内）中期（13年）长期（3年以上）一级事业部产品线（改性塑料）功能母料如塑料合金产品系列PPl-PPIo系列改性PA6/PA66系列改性ABS系列二级事业部管材如防菌绿色管道电线技术研发规划表（空白及橙色字处需填写）产品系列（技术领域）？共性技术关键技术突破途径如博士后课题研究如与清华大学高分子研究所合作如与中科院改性塑料重点实验室合作如自主研发如产学研合作目标如生产系列新产品完成时间如长期如2006年12月计划投入如长期投入2.产品开发流程再造 建立产品概念筛选流程，加强新业务的探索，规范

4、新业务的管理，提高产品创新能力。 建立产品开发流程，根据产品分类裁减为重大新产品开发、新产品开发、延伸产品开发流程，根据不一致产品类设立操纵点。 建立重大新产品、新产品、延伸产品的划分标准，制订重大新产品、新产品的扶植政策，确保公司资源向重点项目倾斜。研发管控系统表研发管理阶段信息系统决策系统监控与评估系统要紧活动信息收集一消费者需求信息一国际产品动态一竞争对手新品信息一用户反馈意见及建议形成与筛选新产品构思进行开发项目的分析-目标市场及产品定位一竞争产品分析及竞争力评价-产品成本及定价一销售预测一投资收益预测一开发成功的可能性研发过程的跟踪与推进研发成败分析与反馈销售与财务业绩跟踪最终成果产

5、品开发建议报告产品开发可行性开发项目工作汇分析报告报新品上市评估后的报告执行部门一市场部一技术室一产品策划小组一产品策划小组（产品类）一技术室（技术类）研发决策委员会一项目小组一市场部一财务部一资本运营部三、开发研发系统人力资源 梳理研发职位体系，明确各职位职责。 广揽人才，加大力度通过多种渠道引进技术专家、招聘高质量的研究员，并积极与著名高校及研究机构建立产学研合作关系，提升鑫达的技术实力。 建立团队激励与个人激励并重的绩效管理制度，打造研发团队。建立与利润提成相结合的绩效考核体系，保障产品线有效运作。 建立一整套包含计划、执行、总结、反馈、考评的绩效管理流程。 以年销售额份额，根据上一年研

6、发效果及企业盈利提成设立“研发奖励基金”，作为对研发人员的专项奖金，在每财年初确定额度，如年奖励基金为年销售额的2%。 按绩效考核具体办法（附后）计算研发部员工的考评得分，超过基础分（100分）20分及以上获奖金20万元，超过基础分10分及以上获奖金10万元，超过基础分5分及以上获奖金5万元，超过基础分1至4分分别或者奖金1至4万元。1、研发部绩效考核办法及细则含研发中心经理、项目经理、研究员（或者叫开发员）的考核表与考核评分细则。考核岗位考核项目具体指标考核内容合格分（100分）基础分实得分研发部主管业务指标新技术开发质量数量技术名称专利申请及级别获奖及级别项目小构成员15该指标得分X10+

7、7+_5+3+15=新产品开发质量数量产品名称专利申请及级别获奖及级别项目小构成员15该指标得分X10+7+5+3+15=新产品销售率5+（新产品销售额/总销售额）*1005新产品净利润率20+（新产品年利润一研发费用）/总年利润*40020新产品市场开发率5+（购买新产品的客户数/总客户数）*1005研发费用操纵10+1-（实际花费/预算费用）*20010行为指标主动性能积极主动跟进技术进展与市场需求，研发工作有前瞻性与创新性2责任心能尽最大努力推动研发项目的完成，同时操纵研发成本2协作精神能与研发部员工及其它职能部门协同工作、密切合作2工作合理性使研发部工作朝着有利于企业长远进展的方向2保

8、密严格保守企业技术及商业机密2能力指标业务知识2业务能力2计划能力2推断能力2创新能力2领导操纵能力2决策能力2指导帮助下属的能力2员工管理能力2组织能力2研发中心经理考核评分办法细则一、考核对象工作合格（即基础分）100分，其中业绩指标70分，行为指标10分,能力指标20分。二、业绩指标：1、 新技术开发质量数量与新产品开发质量数量基础分各赋15分，新技术、新产品获一项国家级专利或者国家级奖励加10分，获一项省级专利或者省级奖励加7分，获一项市级专利或者市级奖励加5分，没申请专利、没获奖的新技术、新产品一项加3分。2、 新产品销售率（新产品销售额/总销售额）基础分为5分，从。开始每增加一个百

9、分点加1分。3、 新产品净利润率（新产品年利润一研发费用）/总年利润）基础分为20分，从。开始每增加一个百分点加4分。4、 新产品市场开发率（购买新产品的客户数/总客户数）基础分为5分，从0开始每增加一个百分点加1分。5、 研发费用操纵1（实际花费/预算费用）基础分为10分，从0开始每变动一个百分点同向变动2分。三、行为指标：1、 有主动性、责任心、协作精神、工作合理性与保密五项分指标，每项基础分各2分。2、 优秀2分,良好1分，合格0分，不合格一10分。四、能力指标：1、 有业务知识、业务能力、计划能力、推断能力、创新能力、领导操纵能力、决策能力、指导帮助下属的能力与组织能力十项分指标，每项

10、基础分各2分。2、 优秀2分，良好1分，合格0分，不合格一5分。五、研发部绩效考核原则上一年进行一次，也能够根据集团及研发部工作实际情况半年考核一次，半年考核时指标核算数据相应调整为对应数据。考核岗位考核项目具体指标考核内容合格分（100分）基础分实得分项目经理业务指标新技术开发质量数量技术名称专利申请及级别获奖及级别项目小构成员10该指标得分X10+7+_5+3+10=新产品开发质量数量产品名称专利申请及级别获奖及级别项目小构成员10该指标得分X10+7+5+X3+10=新产品销售率5+（新产品销售额/总销售额）*1005新产品净利润率10+（新产品年利润一研发费用）/总年利润*40010新

11、产品市场开发率5+（购买新产品的客户数/总客户数）*1005新产品开发周期5项目评审合格率5项目计划完成率5项目费用操纵10+1-（项目实际花费/项目预算费用）*20010团队士气指数5行为指标主动性能积极主动跟进技术进展与市场需求，项目组工作有前瞻性与创新性2责任心能尽最大努力推动项目的完成，同时操纵项目研发成本2协作精神能与项目构成员、研发部员工及其它职能部门协同工作、密切合作2工作合理性合理安排项目组工作进程2保密严格保守企业技术及商业机密2能力指标业务知识2业务能力2计划能力2决策能力2创新能力2领导操纵能力2人际能力2指导帮助下属的能力2员工管理能力2组织能力2注：1、实施办法细则与

12、研发中心经理考核办法细则大体相同。2、业绩指标中还有未确定具体计算方法的分指标。研究员绩效考核表考核岗位考核项目具体指标考核内容合格分（100分）基础分实得分研究员业务指标新技术开发质量数量技术名称专利申请及级别获奖及级别项目负责人10该指标得分L10+7+5+X3X权重+10=新产品开发质量数量产品名称专利申请及级别获奖及级别项目小构成员10该指标得分_X10+7+5+_3X权重+10=新产品销售率5+新产品销售额/总销售额）*100X权重5新产品净利润率10+（新产品年利润一研发费用）/总年利润*40OX权重15新产品市场开发率5+购买新产品的客户数/总客户数）*100X权重5新产品开发周期5技术评审合格率项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率5项目计划完成率5项目费用操纵10+1-（项目实际花费/项目预算费用）*200X权重10项目奉献权重行为指标主动性能积极主动跟进技术进展与市场需求，工作有