某研究所员工职业生涯发展管理制度.docx

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1、某研究所员工职业生涯发展管理制度中国兵器工业第二。五研究所员工职业生涯进展管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年十二月第一章总则2第二章职业生涯规划系统4第三章职业进展通道6第四章员工开发措施8第五章组织管理12第六章管理职务任免与中层管理人员职级升降15第七章通常管理人员职等评审17第八章技术人员职等评审21第九章技术操作人员职等上升28-H*,*Pf寸贝U29附件1：员工职业生涯规划表30附件2：员工能力开发需求表34附件3：通常管理人员职等评审申报表38附件4：通常管理人员职等评审打分表40附件5：技术人员职等评审申报表41附件6：技术人员职等评审打分表44第一章总则第一条适用范围本制度

2、适用于中国兵器工业第205研究所（下列简称205所或者本所）除下属实体公司或者三产公司以外的全体与205所建立正式劳动关系的员工。第二条目的为保持中国兵器工业第205研究所（下列简称205所或者本所）各级员工可持续进展的职业生涯进展，本着开发人才、留住人才的原则，达到促进员工与组织共同进展的目的，特制定本制度。第三条定义及内涵：职业生涯规划与管理，是指个人进展与205所相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结与测定，并通过设计、规划、执行、评估与反馈使每位员工的职业生涯目标与205所进展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包含两个方面：一方面是员工的职业生涯进展自我规划管理，员工是

3、自己的主人，自我规划管理是职业进展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯进展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等进展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。第四条原则（一）系统性原则：针对不一致类型、不一致特长的员工设立相应的职业生涯进展通道。（二）长期性原则：员工的职业生涯进展规划要贯穿员工的职业生涯始终。（三）动态原则：根据本所的进展战略、组织结构的变化与员工不一致时期的进展需求进行相应调整。第五条主体职业生涯进展规划主体是员工与本所，分别承担个人职业生涯计划与本所职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调与整合，共同推进职业生涯规划工作。（一）本所与员工之间建立顺畅的沟通渠道，

4、以使员工熟悉我所需要什么样的人才，本所熟悉并帮助员工设计职业生涯计划。（二）本所为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；（三）本所鼓励员工向与本所需要相符的方向进展，并辅以技术指导与政策支持。第二章职业生涯规划系统第六条本所协助员工进行职业生涯规划。第七条员工职业生涯规划按下列四个步骤进行：（一）自我评价1 .目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质与行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，其职业性向（或者职业锚）与能力是什么，制定出未来的进展计划，评估个人的职业进展规划与当前所处的环境与可能获得的资源是否匹配。2 .本所推行自我评价要紧采取如下两种方式：（1）心理测

5、验：帮助员工确定自己的职业与工作兴趣。（2）自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。能够通过管理人员、外请专家进行。3.员工与本所的责任（1）员工的责任：根据自己当前的技能或者兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会与改善需求。（2）本所的责任：提供评价信息，推断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。（二）现实审查1 .目的：帮助员工熟悉自身与本所潜在的晋升机会、横向流淌等规划是否相符合，与本所对其技能、知识所作出的评价等信息。2 .现实审查中信息传递的方式（1）由员工的上级主管领导将信息提供作为绩效评价过程的一个构成部分，与员工进行沟通。（2）上级主管领导与员工举行专门的

6、绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势与可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。3 .员工与本所的责任（1）员工的责任：确定什么需求具有开发的现实性。（2）本所的责任：就绩效评价结果与员工与本所的长期进展规划相匹配之处与员工进行沟通。（三）目标设定1 .目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。2 .目标设定的方式：员工与上级主管、人力资源处针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。3 .员工与本所的责任（1）员工的责任：确定目标与推断目标进展状况的方法。（2）本所的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、能够实

7、现的；承诺并帮助员工达成目标。（四）行动规划1 .目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。2 .行动规划的方式：要紧取决于员工开发的需求与开发的目标，可使用安排员工参加培训课程与研讨会、获得更多的评价、提供阶段性的工作轮换获得新的工作经验、在招聘时重视应聘者的职业兴趣并提供比较现实的进展机会、以职业进展为导向的考核将员工的进展作为衡量管理人员业绩的重要标准、完善的晋升与调动管理等方式。3 .员工与本所的责任（1）员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。（2）本所的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包含课程、工作经验与关系等。第三章职业进展通道第八条本所鼓励员工专

8、精所长，为不一致类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业进展空间。第九条根据本所各岗位工作性质的不一致，设立五个职系。即：中层管理职系、通常管理职系、技术职系、操作职系、工勤职系，使从事不一致岗位工作的员工均有可持续进展的职业生涯路径。（一）中层管理职系：适用于205所正式任命的各部门负责人（包含副职）；（二）通常管理职系：适用于本所除中高层管理人员、技术人员、操作人员及工勤人员以外的从事行政、职能、业务管理工作的人员；（三）技术职系：适用于从事技术工作的设计人员、工艺技术人员；技术职系分为设计子职系与工艺子职系；（四）技能职系：适用于从事生产工作的技术操作人员；（五）工勤职系：适用于后勤

9、服务人员：包含临时工、门卫、卫生工、勤杂工等。第十条除工勤职系人员外，每一职系对应一种员工职业进展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工能够在各自的通道内有平等的晋升机会。第十一条根据职业进展可持续性要求，在每条通道内设置不一致数量的职等与职级，不一致的职级对应不一致的工资等级。具体示意如下：205所职业进展通道示意图通道职等职级通道职等职级通道职等职级通道职等职级中层管理通道IWJ层管理1通常管理通道一级管理员1技术通道资深技术人员1操作通道资深操作人员122223333中层管理人员14442二级管理员1高级技术人员1高级操作人员132224333二级中层管理人员144425553三级管理员1

10、中级技术人员1中级操作人员142225333三级中层管理人员1444255536初级技术人员1642初级操作人员1532643546576第十二条员工进展通道转换（一）考虑本所需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不一致通道之间有转换机会，但务必符合各职系相应职务任职条件，通过有关负责人员讨论通过后，由人力资源处备案并通知本人。（二）假如员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。第十三条确定新进员工级别本所新进员工，人力资源处根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试用期或者见习期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源处将讨论结果通知本人。第四章员

11、工开发措施第十四条为了帮助员工为未来工作做好准备，本所采取各类活动对员工进行开发。第十五条员工开发要紧通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实践与开发性人际关系建立。（一）正规教育1 .包含专门为本所员工设计的本所外教育计划与本所内教育计划；由咨询公司与大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；与在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。这些计划包含经营界专家的讲座、企业管理游戏与实战模拟、探险式学习与与顾客见面等。2 .本所针对不一致人员采取不一致的教育计划：（1）新进员工：专业开发计划。为特定的职业进展道路做好准备。（2）管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技

12、术、促进卓著的管理方式与提高变革能力。（3）高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力与赢得客户满意能力等。（二）绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式与技能等方面的信息，同时提供反馈；确认员工的潜能与衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。1.绩效评价是衡量员工绩效的过程，也可用于员工的开发。绩效评价的目的是保证组织目标的实现，激励员工进取与促进人力资源的开发。评价系统使员工懂得当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行

13、监督。2.由上级、同事、下级、客户或者本人对业绩、行为或者技能进行评价。从不一致的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈同时根据反馈采取行动；使员工能够将自我评价与他人对自己的评价进行比较；同时使员工与内部与外部之间就其业绩、行为与技能所进行的沟通得以正规化。（三）工作实践员工在工作中遇到各类关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工务必学习新的技能，以新的方式运用其技能与知识，获取新的工作经验。1 .本所运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职与临时派遣到本因此外的其他单位中去工作等。（1）扩大现有工作内容：在员工的

14、现有工作中增加更多的挑战性或者更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。（2）工作轮换：在所的几种不一致职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者者在某个单一的职能领域或者部门中为员工提供在各类不一致工作岗位之间流淌的机会。通过工组轮换帮助员工对本所的目标有一个总体性的把握；增强他们对本所不一致职能的懂得与认识；形成本所内部的联系网络；提高他们解决问题的能力与决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升与晋升机会的增加等之间所存在的关系。（3）降职：采取下列几种情况：a.被调到等级相同但是所承担的责任与所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）；b.临时性的跨职能调动；C.由于绩效不佳而予以降级。（4）临时派遣到本因此外的其他单位去工作：为了促使本所与其他单位之间能够更好地懂得彼此的经营与管理理念，从而改善与提高自身的经营管理方式。具有如下特点：a.员工能够得到全额的薪资与福利；b.使员工有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。；c.使员工有更多的机会去实现个人的追求；2 .为了保证员工能够将工作调动、晋升与降职作为一种开发的机会同意下来,本所将提供下列