某某控股公司国有资产管理模式研究.docx

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1、某某控股公司国有资产管理模式研究一、淡马锡公司简介（一）淡马锡模式的介绍1、淡马锡公司的简介淡马锡控股（私人）有限公司（下列简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于1974年，其要紧任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业（即GOVERNMENTLINKEDCOMPANY,简称GLC）。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%o据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布

2、在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的进展。旗下知名企业包含新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业（或者称一级企业），要紧涉及金融、交通、通讯、工程、电力与科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的13%,占市场总值21%。2、淡马锡公司产生的背景淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济进展的重任，进入通常商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、

3、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡进展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%,到了1986年1998年，新加坡经济更进入奇迹进展阶段，GDP平均增长高达8、5%o如今的淡马锡，几乎完全操纵了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济进展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率,曾高达18%o1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，

4、其平均回报率跌落至3%。进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国与印度在内的进展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，假如新加坡经济仍固守本土,势必失去最佳扩张时机。而淡马锡通过多年积存，总资产达到900亿美元，完全能够凭借资本优势，进入紧缺资金的国家与地区，分享那里的经济增长成果。因此淡马锡开始走出国门，面向国际进行大肆扩张，制造了巨大的收益，并形成了其特殊的集团化管控模式。3、淡马锡模式的成效及其影响博锐80在30年的时间中，淡马锡公司获得了巨大的成功。2003年与2004年，淡马锡的平均投资回报率达到33%,引起了世界的瞩目。淡马锡的成功模式得到了更多国家

5、的关注。包含中国在内的众多国家开始学习与研究这种国家控股、公司化运作、集团化管理的淡马锡模式。特别在中国，中央为此组织了多次的考察研究，试图借鉴这种模式，用于推进央企改革。二、淡马锡模式的特点研究（一）淡马锡模式的内容新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席;二是作为财长公司下辖三大控股公司之一,而淡马锡控股公司则通过独资、控股与参股形式成为国有金融企业的股东。1、管理体制在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经

6、营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事操纵人事权，通过批阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效与投资计划等，把握企业进展方向，并通过直接投资、管理投资与割让投资等方式，确保国有资产保值增值。淡马锡同样不直接介入有关企业的经营与决策，而是通过加强董事会建设来实现对有关企业的有效监督与管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。2、法人治理结构法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法与其他有关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力进展与薪酬委员会三个专门委员会。其中独立董事占绝大多数，以保证

7、董事会的独立性。董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核与监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事通常负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正与独立。因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权与管理权的分离。3、国有资产经营在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利与股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略与灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。4、企业风险防范操纵企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险与运营

8、风险的监控，建立规范的审计制度与强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业（下列简称“淡联”）进行监督。淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资与决策失误。为了表达所有者意志,董事任命委员会牢牢操纵淡马锡的人事权,但不干预其日常经营活动。淡马锡在投资决策与资金使用等方面享有完全的自主权。淡马锡的要紧责任是国有资产的保值与增值，它每半年向财政部递交一份下属子公司经营状况的报告。除非重大问题，淡马锡从不干预其控股公司的日常经营。5、母子公司权限划分淡马锡实行“积极股东”的管理手法，即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插

9、手其日常商业运作”。淡马锡与其他的投资者行使权利的要紧方式是通过及时完整的财务报告。因此，淡马锡与属下公司的关系同它们与其他的机构投资者的关系根本没有什么两样，都是商业利益关系。作为股东，淡马锡严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业与运营决策。这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。假如需要股东的批准，他们会向所有的投资者征求意见。至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。同时，淡马锡相信董事会与高级管理人员，旗下公司董事会的构成，基本上是政府公务员与民间企业家各一半或者者4对6的比例，4到5位为公务员,代表政府

10、出资人的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而另外5到6位的民间企业人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。因此，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略进展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。另外，淡马锡并不直接任命所投资的公司的管理者，而是由属下公司积极工作，向国际寻求合适的经理人。鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人是淡马锡的重要政策。(二)淡马锡公司在母子公司管理过程中出现的问题及其计策淡马锡公司的运作，也不是一帆风顺的，在30年的进展历程中，淡马锡也遇到了很多问题。1、首先是权力的过分集中作为管理着新加坡近1/3资产的资本航母，对公

11、司权力的不慎运用，带来的后果是不堪设想的。为了避免权力集中在一个人手上，并有利于董事会独立监督管理层，淡马锡认为董事长与总经理职位应由两人分别担任。董事的任期应少于六年，如此他们才不可能丧失独立的立场。然而现在，这两项指导原则在少数淡联公司的落实已有松动的迹象。有鉴于淡联公司的公司治理实践关于新加坡上市公司起到模范作用，淡马锡与下属公司应公开解释采取比较弹性做法的原因与未来立场。2、信息透明化在以往的运作中，淡马锡与淡联公司的财务报告是混合在一起的。然而随着海外投资力度的加大，淡马锡务必变得更加开放与透明。大众对其年报所披露的信息也会抱有更高的期待。譬如淡马锡与淡联公司的财务报告应在前者的年报

12、中分别列出，而非连续目前的做法将两者混在一起。年报也应披露董事会成员与高管的年收入，由于这是好的公司治理不可或者缺的一环。3、外向进展带来的政府约束能力的下降淡马锡为了继续海外扩张的步伐、筹措大量资金，必定要脱售现有国内机构的股票，这对国内股票市场与企业来说是一个巨大的不定因素。同时，外向进展意味着淡马锡有可能逐步脱离政府管理，务必在利益与责任之间找到新的平衡点。4、比之商业企业更多的社会责任淡马锡的外向战略不仅仅影响到股票市场，它的外迁带来的后果也表达在失业问题上。淡马锡过去一直是一个国家操纵的投资机构，实际上，在它的投资中不可避免的包含了一些带有慈善性质的项目。最生动的事例是，在过去的两年

13、内，它雇佣了3500名员工从事半导体制造业，但是，这个雇佣计划使得它每年缺失7、8亿美元。关于以投资回报率为最高准则的淡马锡来说，这些低回报的制造业未来必定是剥离的首选。然而，因此造成的失业人口增加与一系列社会问题不得不被政府考虑在内。淡马锡的定位是什么，如何在追求更大投资PI报率与国内稳固这两个方面找到一个平衡点，是目前淡马锡与新加坡政府正在着手解决的问题。5、政治风险几个月前泰国政变对新加坡淡马锡控股造成了不小的烦恼。此事迫使淡马锡在未来的海外投资中，除了考虑商业利益，更要考虑政治风险的应付。(三)淡马锡管控模式的特点1、通过董事代表制实现对企业的管控根据这种制度，各关联公司的董事要紧包含

14、主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事与政府部门委任的董事等构成。其中，主席的任期最长不超过9年，董事最长任期不超过6年。同时，淡马锡的董事会成员与新加坡财政部部长也定期审查并访问关联企业，以加强对这些公司的监管。所有关联公司除了向淡马锡呈交一年一度的财政报表外，也定期汇报业务的进展情况。淡马锡控股公司将所有关联公司按性质不一致大体划分为两大类，即A类企业与B类企业,对不一致类型的企业采取不一致的监管方式。A类企业要紧包含关系国家重要资源类与公共政策目标类企业，如水资源、能源、煤气网、机场与港口等企业与博彩业、大众传媒机构、医疗、教育、住宅类企业。关于这些企业，淡马锡在其中所占股份为100

15、%或者持有多数股份，行使新加坡政府对这类企业的管理与操纵权。B类企业要紧是那些有潜力向本区域或者国际市场进展的企业。淡马锡控股支持这类企业以合并、整合、收购与整体出售等方式，或者通过发行新股以减少原有股份的办法，推动企业向国际市场进展。淡马锡要紧是运用股东的权力来影响下属企业的业务与策略方针，但绝不干涉下属企业日常动作与商业决策。2、通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作。淡马锡与其他的投资者行使权利的要紧方式是通过及时完整的财务报告。事实上施的是积极股东的做法，其严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业与运营决策。这些决策由他们各自的管理团队

16、来制定，并由各自的董事会监管。至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。3、在集团管控核心理念的支持下，能根据市场进展需要，适时调整与更新对企业的管理模式淡马锡控股(私人)有限公司在“少而精”的管控理念的前提下，在始终重视习惯不一致时期、不一致市场情况进展的要求，不断调整对所属关联企业的管理模式。其中，将关联企业私营化就是近年来淡马锡根据市场进展要求而做出的重要调整。通过将关联企业私营化，能够达到下列几个目的：一是通过对政府参股企业私营化能够累积国家财政储备。二是能够使上市公司在筹集资金时能有多种选择，通过上市能够获得巨额资金，以便改善公司的财务状况。三是在提高公司知名度的同时，将公司的经营管理置于市场规则的约束之下，刺激公司不断提高经营管理水平。四是通过上市的方法让公众拥有关联企业的股份，这也是将国家财富分配给大众的方式之一。五是能够使私