制定S&OP计划操作指导书.docx

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1、流程编号流程名称制定S&OP计划操作指导概述概述：本操作指导书对S&OP的运作方式和步骤进行规定和说明。操作指导说明（可附屏幕的贴图说明）0、定义Definition：销售与运作计划（S&OP）：销售与运作计划（SalesandOperationsPlanning,中文简称S&OP）,就是对市场营销和销售计划，以及制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门计划，协调一致实现公司总体经营战略目标。S&OP是一个行动流程，而非仅仅是一个会议，它有一系列设定好并遵循的步骤，用来解决冲突、进行决策、沟通并实施。无约束的要货预测：分产品的市场未来需求的可能值。只受市场策略限制，不受

2、供应约束限制。可执行的发货计划：运用业务规则、策略和优先级将无约束的要货预测和约束资源的供应（物料和产能）能力进行供需匹配，经综合平衡后形成的用以指导制造、采购、发货及预算等部门的计划。行动计划：是对市场、研发、生产和采购等采取的一系列行动措施，主要针对影响发货计划的问题如：约束产能、约束物料、重大的品质问题、物料例外信息的处理、合同的排序等。1、目的Objective：S&OP流程的目的是通过市场、研发、生产和采购之间的沟通，作出对市场变化具有快速响应的决策，应对市场需求的变动，平衡供需，输出一个可执行的发货计划；提高客户服务水平，改善库存结构,降低运作成本。预备会议在以下几方面达成共识：

3、需求和供应形势 可执行的发货计划 库存政策 行动计划领导层S&OP会议的启动因素： 市场需求增加造成资源瓶颈且难以满足市场需求，影响重大 市场需求急剧下降造成大量订单取消 重大版本切换、重大质量等重要事件造成物料和产能出现问题 对预期的战略机会点需要做出物料和产能准备 其他在S&OP预备会议上没有达成一致的需要决策的问题领导层S&OP会议的典型决策： 开展新的市场行动产生需求以使某一供应链资源的使用最大化； 批准投资于设备能力以满足扩张的需求； 加速或推迟一个新产品的介绍以增加销售或解决供应链矛盾； 重新定义库存策略以使客户满意度最大化或减少运营资本； 回顾资源策略； 与其他目标平衡财务优化。

4、2、适用范围Scope：无3、输入Input：无约束的要货预测、SupplyCommitShortage版本切换计划4、输出Output:可执行的发货计划、安全库存计划、约束物料（关键）清单、行动计划、其他决策5、角色、职责及特殊技能要求:S&OP会议参与人员：S&OP预备会议需要以下人员的参与：计委主任/副主任 S&OP专员市场计划主管研发物流计划主管订单履行部主管 采购部主管生产计划主管产品调度主管S&OP领导层会议需要以下人员的参与：计委主任/副主任市场预测主管/产品行销总监产品线总监/产品经理供应链总监 采购总监/采购策略总监 S&OP专员会议启动因素所涉及的相关部门主管角色及职责角色

5、职责结果计委主任/副主任会议决策1、批准可执行的发货计划2、批准安全库存计划3、批准行动计划S&OP专员1、组织S&OP评审会2、审视假设条件和不足之处1、制定方案2、准备建议3、制定领导层的S&OP会议议程4、发货及库存预算角色职责结果市场计划主管1、拟制市场需求分析报告和市场需求的风险2、组织市场销售预测/要货预测评审提供无约束的要货预测和要货预算研发物流计划主管对新产品进行审视1、提供版本切换计划2、提供新产品供应能力3、新产品供货风险及决策点生产计划主管1、排产无约束物料计划（SOP）2、审视SUPPlyCOmmit3、对库存进行审视4、协助组织S&0P会议1、提供约束产能报告和产能利

6、用率报告）、发布无约束预测计划3、分析物料短缺、识别和解决短缺数量、手工调整供应量4、提供可执行发货计划的建议值5、收集各环节运作绩效，提供运作绩效报告。采购部主管1、提供SUPPIyCommit2、审视例外信息处理情况1、协调供应商回复SUPPIycommit2、提供SUPPIyCommitShortagereport3、采购资金预算4、例外信息处理结果时间要求每月8日前：提供无约束的要货预测每月10日前：分解预测、输出预测计划（Al层）、预测冲减每月13前提供：排产无约束物料计划、提供约束产能报告、提供SUPPIyCommitShortagerePon每月13日前提供：产品预计供应能力报告

7、、运作绩效报告、新产品供应能力报告每月14日前：PRE-S&OP会议每月15日前：输出可执行发货计划和行动计划8、流程说明:8.1 由各二级计委召集营销综合计划部、相应产品行销部、相应产品的市场计划主管等相关人员根据定发货比例、销售合同要货比例、重点项目分析、风险与机会点等要素对要货预测进行评审。8.2 产品行销部制定月度的滚动要货预测（DP模块）。月度的滚动计划的输出要求为跨度12个月按产品细分。并且前三月要货预测要分出需求类型（已签订单、予留、净预测），同时包含要货预测的不确定性说明、风险和机会点、预测准确性等相关资料。8.3 生产计划部门根据最新公布的要货预测进行预排产，排产无约束预测计

8、划，发布无约束预测需求。8.4 根据采购回复的SUPPlyCOmmit结果，生产计划部门进行审视，预计缺料时间和短缺数量，作为计算供应能力的依据。注:生产计划部门和采购部也可以根据上期可执行发货计划排产的约束物料SMPPlycommit,或者是业已短缺的物料的供应能力来估算产品未来3个月内的供应能力。8.5 生产计划部门根据约束物料SUPPIyCommit情况计算各产品的供应能力。8.6 各产品采购调度处公布未来36个月的分器件的采购供应形势报告。8.7 S&OP专员/订单管理部公布上期可执行计划的运作绩效报告。8.8 总测部/电装事业部根据产能的利用情况识别约束产能、剩余产能，并提交报告给生

9、产计划部门。8.9 根据期间质量问题报告、产品遗留问题报告、加工直通率曲线报告等数据评估新产品技术问题和新器件的供应情况得出新产品供货风险及决策点。8.10 简要的业务规则第一条，产品需求只受需求方策略和产品技术成熟度的约束1、对产品需求达成共识应先于对供应/需求的匹配；2、S&0P会议需要了解需求偏差分析的历史纪录，以及当期无约束的要货预测基于的主要机会点和假设。第二条：根据采购提前期和产能规划调整提前期的要求，S&OP会议重点对6个月内的供需进行管理。第三条：时间栏对S&OP的影响1、最近1个月内的计划要基本固定下来一当供需不平衡时，主要是调整需求，避免对后续环节（制造、采购）造成影响。2

10、、23个月内的计划通过协商解决当供需不平衡时，一方面对需求进行调整，另一方面落实约束资源的紧急到位。3、3个月以上是自由变化区，当供需不平衡时，主要是调整供应。第四条：评审规则1%late/shortdemand较多的情况1）按照订单的重要程度确定需求优先级客户层次：高层次的客户可以从低层次客户中抢资源，即低层次的客户需求后推，优先满足第一类客户、战略客户、渗透市场客户产品规则：优先满足高利润产品和战略产品，低利润产品往后推2）做出增加资源的决议与采购、研发协商，找出解决方案。2、产能利用率偏低的情况1）应用管理指令中最小量原则，即如果需求少于产品最小量，根据急单情况，将未来需求拉入一定的BT

11、F量2）做出减少资源的决议9、KPI：生产库存周转率合同及时齐套发货率可执行发货计划的准确率10、模板（以下模板主要为S&OP评审提供标准模板）A.S&OP会议主模板（见附件二）B.要货预测评审模板（见附件三）C.绩效回顾模板a.客户服务水平主要指标月份123456789101112及时齐套发货率当年去年合同平均运作周期当年去年合同平均拖延周期当年去年客户合同要货完成率当年去年a.库存周转率主要指标月份123456789101112累计库存周转率当年去年当月库存周转率（次/年）当年去年期末库存（亿元）当年去年c.上期采购到货情况与发货情况回顾单位：万元X产品预算实际完成Y产品预算实际完成某产品

12、线总预算（X+Y）某产品线实际完成（X+Y）采购到货发货成本库存变化（含储备）订单推迟订单取消订单提前d.总库存结构情况库存金额（X）所占总库存比例目标值储备库存原材料半成品库存半成品在制成品库存、在制故障品、待处理品等合计C.低周转物料情况单位：万元可利用库存（3小日）被动库存（3-6个日）低周转库存。6本日）合计库存金额比例库存+P。比例1.需求审视见要货预测评审模板（附件三）以及如下模板:主要指标月份123456789101112要货预测当年去年偏差发货计划当年去年偏差g.约束物料项目描述供应能力（X月）供应能力（xM）供应能力（X+2月）影响产品备注h.供需匹配Xx+1x+2x+3x+4x+5x+6x+7x+8x+9x+10x+11合计上期无约束要货预测上期可执行发货计划