关于如何加强国有控股混合所有制企业内部控制的思考.docx

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1、关孜臧曜国有控BS混合所有制1WW辨I的思考十八大以来，我国大力推行国企混合所有制改革，目前对于国企混合所有制改革主要研究方向集中在改革的思路和改革遇到的问题研究，但是专门对国有控股混合所有制企业的内部控制研究甚少，因此，在混改背景下对国有控股混合所有制企业的内部控制进行研究具有重要意义。一、加强国有控股混合所有制企业内部控制的意义（一）加强国有控股混合所有制企业内部控制是保障国有资产权益的要求在开放的市场环境下，市场充斥着诸多风险，因特殊性的所有权结构，多种多样的生产和经营范围，对国有控股混合所有制企业的内部控制管理水平要求更高。为有效防止国有资产的流失，促进国有资产的保值增值，有效保护国有

2、资产权益，国有控股混合所有制企业应推动内部控制体系建立和完善。（二）加强国有控股混合所有制企业内部控制能够保证企业高效地运转健全的内部控制体系可以有效地监控企业经营管理的方方面面，促使企业员工履行职责、明确目标，企业相关部门及相关岗位之间互相制约、互相监督，保证企业的各项经济行为有章可循，确保企业的经营管理方针得到贯彻实施，并能识别和防范生产经营过程中出现的不同风险，保证企业高效地运转。（三）加强国有控股混合所有制企业内部控制是企业可持续发展的要求加强国有控股混合所有制企业的内部控制，可以最大程度降低财务风险，保证会计信息质量，促进企业改善经营管理和自我完善，从而达到保护财产安全、提高经济效益

3、，实现企业的可持续发展。二、国有控股混合所有制企业内部控制存在的问题（一）内部控制结构不完善，未形成相适应的管控体系推进完善国有控股混合所有制企业的内部控制体系，需要协调内部多种所有制经济成分，国有股东（母公司）作为控股方应推动国有控股混合所有制企业建立健全内部控制，并形成整体的管控体系。而目前大部分国有股东（母公司）对控股企业并没有形成相适应的管控体系。其主要表现在：1 .股东会、董事会和监事会之间权责不清，缺乏独立性，无法相互制衡。各机构之间未建立联动机制，机构间缺少有效的沟通和协调，导致企业内部风险控制失衡，未形成整体的管控体系。2 .股东会、董事会和监事会的履行情况缺乏监督，特别是监事

4、会极其容易被忽视。监事会可以监督企业的各个管理层，并将监督整个企业决策和实施过程。而目前大部分国有控股混合所有制企业监事会建设并不到位，有的监事会虽然已经建立，确并未发挥出其应有的监督职能。（二）内部控制制度不完善（三）内部控制制度执行不到位1 .采购业务中普遍存在的问题（1）采购预算管理执行不到位众多的国有控股混合所有制企业的采购预算管理并不完美，表现在：采购预算编制的主观性、随意性较大；只有事后反馈，忽视事先成本预测与决定，预算编制与执行存在脱节，缺乏预算执行的控制；只对预算完成情况进行分析，不对成本效益进行分析；预算差异未与绩效考核相挂钩，预算执行力度不够，致使采购预算管理成为纯粹的形式

5、而已，无法发挥效用。（2）采购过程的内部控制存在诸多隐患采购流程一般为：采购计划、请购、审批、购买、验收。部分国有控股混合所有制企业因规模较小和人力资源短缺等原因未设立专门的采购部门，各部门根据自己的需求自行采购，其在选择供应商时是否严格的全面市场摸底和货比三家,其采购的物资质量和价格是否达到最优性价比，缺乏监管。而对于采购后的物资管控，部分国有控股混合所有制企业因人手不够等原因，未严格实行不相容岗位相分离，部门自行采购的物品自行保管，使得整个采购过程得不到有效的控制。采用目的抽样法选取本院22名护理专家参与德尔菲咨询，两轮咨询专家相同O专家入选标准:具有本科及以上学历;具有副高级及以上专业技

6、术职称；从事护理管理工作5年以上；知情同意。入选的22名专家均为女性,年龄38岁53岁（42.87岁3.72岁）；硕士2名,本科20名；主任护师3名,副主任护师19名；工作年限均15年。2 .资金活动中普遍存在的问题（1）资金支付流程审批繁琐目前大部分的国有控股混合所有制企业还是使用纸质单据进行报销审批，管理层级过多致资金支付审批环节冗长，部分审批环节流于形式，未起到实质的审批作用，支付效率低。（2）忽略收款环节的内部控制随着支付宝、微信等移动支付方式的普及，越来越多的国有控股混合所有制企业开通收款二维码进行收款，而目前大部分国有控股混合所有制企业都十分注重付款流程的把控，设置付款环节的多层复

7、核机制，而对于收款环节的内部控制不够重视。（四）内部控制缺乏风险意识和风险评估能力企业具备风险意识和风险评估能力，才能够分析和识别出企业生产经营过程中出现的不同风险，并能采取有效的解决办法化解风险。目前.，我国大部分国有企业风险意识仍较薄弱，风险评估能力还有待提高，而随着经济全球化的进程加快，给企业带来越来越多的风险，由于所有权结构的复杂性，生产和经营范围的多种多样，国有控股混合所有制企业面临的风险更大，建立基于企业实际的风险管理体系更为迫切。(五)内部控制信息化水平较低内部控制的信息化不仅可以使信息在企业内部高效的传达，为管理层及时做出正确的业务决策提供有力支持，而且能为企业内部控制提供有效

8、的信息来源，避免企业内部出现违规违纪等不良现象给企业造成损失。国有控股混合所有制企业作为一个国有资本控股下的子公司，母公司需要及时获得子公司的各项信息，以便对子公司实施有效的控制。而子公司由于受到非国有资本股东方的影响，不希望被母公司过多控制。因此，由于信息不对称的情况存在，企业内部控制信息化水平的提高受到严重的影响。再则，信息化水平提高需要大量的资金投入，大部分国有控股混合所有制企业规模较小，信息化建设有赖于母公司的投入，从总体上看，只有少数的大型国企通过资源投入，信息化水平得到提高，相当多的国有控股混合所有制企业内部控制信息化水平较低。三、加强国有控股混合所有制企业内部控制的对策建议(一)

9、对内部控制结构不完善的建议通过对股东会、董事会和监事会的权力与责任进行规范，落实股东会、董事会和监事会的职权，股东代表通过成为企业股东会、董事会和监事会的成员或参与企业日常经营管理，董事会、监事会或监事通过定期向股东会报告，推动企业完善经营管理体系，提升管理水平，有效控制经营风险，保护国有资本权益。企业要重视对监事会的建设，企业股东会、董事会和经营管理层要加深对监事会的认识,重视监事会在企业管理中的作用，自觉配合监事会的监督检查工作,保证监事会监督职能的实现。（二）对内部控制制度不完善的建议企业应当建立健全内部的各项规章制度，使各项业务都有规章和制度进行约束，不同业务部门和岗位之间能够分工合理

10、，职责明确，相互制约，相互监督。在内部控制制度不健全的情况下，可以参照国有股东（母公司）制订的相关内部控制制度，并根据市场环境条件，制定适合本企业自身业务经营特点的内部控制制度及实施细则，同时需关注制度是否具备可操作性，避免制度形式化。（三）对内部控制制度执行不到位的建议1 .采购方面：（1）注重对采购预算的管理，将预算进行分解，落实预算执行的责任部门，建立部门预算执行情况的考核监督机制。（2）加强采购内部控制管理，由需求部门自行采购物资的情况下，审批采购申请时，具备相应审批权限的部门或人员应重点关注参与比价供应商是否存在多次比价，同时要建立供应商信息资源库。而对于采购后的物资管控问题，自行采

11、购物资的部门要落实保管物资的责任并建立相关台账，追踪物资的去向。2 .资金方面：（1）加强对资金的管理和控制，规范审批流程及审批权限，在确保资金使用安全的情况下，简化资金支付的审批流程。但对于大额资金的支付和使用，必须符合集体决策要求。（2）建立销售与收款的业务控制，加强收款控制，避免业务人员使用个人的微信或支付宝进行收款，定期检查销售与收款的管理情况。（四）对内部控制缺乏风险意识和风险评估能力的建议国有股东需建立风险监控系统，严格监控国有控股混合所有制企业存在的潜在风险。建立风险监控系统一般步骤：首先，建立负责风险管控的部门，负责风险的监测和日常的监督与管理；其次，确定包括风险识别、风险评估

12、、风险预警、风险处置、责任追究的一体化风险管理体系；最后，建立起完善的风险处置预案。1 .风险识别（1）财务监控。按照国有股东（母公司）编制合并会计报表的要求，以及国有股东（母公司）财务部门对报送内容和时间的要求，国有控股混合所有制企业应及时报送财务报表、提供会计资料。国有股东（母公司）财务部门可先要求控股企业的财务人员上报可定量分析的风险项目指标，再安排部门人员对上报的风险项目指标数据进行复核，确认是否准确无误，确保从财务数据中能及时发现控股企业存在的潜在风险，并立即将线索反馈至风险管控部门。（2）工作报告。国有股东分配至控股企业的高级管理人员，应定期报告和反馈控股企业的经营、财务及其他有关

13、情况，当发现所在企业可能面临重大风险时，应及时向国有股东（母公司）汇报情况，形成定期不定期工作报告制度。2 .风险评估在接收到控股企业可能面临风险的线索后，风险管控部门应针对可定量分析的数据再次详细计算分析，并结合当前宏观经济环境、行业趋势、企业的生产经营情况等因素，综合评价企业面临的风险，分析企业面临风险的主要原因，并对解决风险的措施提出初步建议。3 .风险预警风险管控部门应对风险按照一定的标准进行划分，对不同的风险级别采取不同的风险预警，并向国有股东以及出现风险的企业及时发出预警信号，同时，风险管控部门需要继续跟踪和监测风险因素的变化趋势，充分发挥国有股东风险管控部门的风险监测职能。4 .

14、风险处置控股企业存在的风险经确认后，国有股东应立即采取相关措施应对风险。例如，国有股东风险管控部门应立即就如何应对风险向控股企业提出建议，并在必要情况下抽调部门精干人员介入处置，指导和协调控股企业开展风险应急处置。风险处置结束后，国有股东风险管控部门需对风险处置情况进行评估总结，改进完善处置预案，督促控股企业优化经营结构，规避风险，逐层完善控股企业的内控机制，形成国有股东风险监控系统和控股企业内部控制机制紧密相连的风险管控体系。5 .责任追究为加强对风险的处置工作，切实防范企业各项风险，确保企业平稳发展，国有股东应建立对风险管控的责任追究。（五）对内部控制信息化水平较低的建议随着信息化的发展，

15、内部控制建设也应紧跟时代潮流。国有控股混合所有制企业要充分利用国企自身的优势，加强信息化建设，建立专门对企业内部控制信息进行管理的机构，加大信息系统的投入，以信息系统规范业务流程，杜绝信息孤岛，减少人为干预,实现业财一体化管理,强化财务风险管控和预算执行控制，提升财务电算化管理的水平，保证会计信息质量的要求，完善信息搜索机制和信息沟通平台，建立健全信息系统内部控制机制，提升企业各部门信息传递的效率,保证企业各部门工作的高效开展，确保企业管理层能够及时、准确地获取企业经营相关信息，全面提升企业整体的工作效率。四、企业内部控制应注意的几个点（一）企业领导要建立正确的内控意识企业领导要建立正确的内控

16、意识，不能为了形式需要，为了内控而内控。如果企业管理层对内控的认识不深刻、理解不到位，执行不到位，那么内控所发挥的效能将大打折扣。（二）应全员参与到内部控制内控的关键的是“全员内控”，如果整个企业只有领导层注重内控、做内控的话，显然不会成功的。要全员都参与到内部控制才能实现企业最终的战略目标。全部人员进行参与，提高参与热情和积极性，这就要求企业的管理者需要对企业的全体员工进行一个思想教育，形成奖惩制度，并严格施行，根据企业的经营理念和管理方式对企业内部控制的要求，来确定内部控制责任的层次和责任的部门和人员，同时确定他们的责任和权力，从而建立一个群众性的内部控制的关系网和组织。（三）应用持续监督实现对内部控制过程监测和实时修正企业应持续的监测与改进内部控制是否合理、健全与有效，提前发现缺漏，及时感知风险、强化问题防范、促进内部控