平衡计分卡开题报告.docx

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1、(1)选题的背景和意义在世界化的社会背景下，企业的竞争规则正在发生变革，工业时代的很多概念已不再适用，速度、客户、市场、流程成为新的管理关键词。企业不再单纯依靠提升内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的化，而是转向了战略性竞争力或竞争优势的形成与保持。企业开始重新审视战略目标，更多的企业开始重新考虑应该如何实行企业业绩考核。人们普遍认为，传统、单一的财务考核体系无法满足当今企业绩效考核的要求。传统的绩效考核所用的考核指标基本上都是财务指标，其数据来源于会计系统，取得比较方便，可信度比较高，能够对企业战略和经营策略的结果实行量化考核，考核结果具有较强的公信力。近几年来，绩效考核已成为将组织引

2、向竞争优势地位的一个关键过程，它促动了企业利润的持续增长、员工绩效的持续改进和发展。很多企业都建立了基于战略目标及任职资格体系框架下的综合绩效管理系统。绩效考核以渐进性的信息系统模式发挥作用：提供用于制定改进绩效的理性的客观有效的活跃数据，识别培训需求，管理职业生涯并确定激励手段。绩效考核己与企业的战略管理紧密地联系在一起，绩效考核管理已被越来越多地看作是确定管理责任，实现即定目标，达到价值提升目的的主要途径。管理者的角色职责是解决个体目标和他们所传达的企业目标之间的不可避免的差异，为了收集员工的数据就需要注重员工的工作绩效，从而将评价人力资源活动与绩效管理联系在一起，不再是一项孤立的活动。基

3、于以上相关绩效考核的现实需求和趋势，“平衡计分卡”理论因为很好地切合了绩效考核的发展要求，成为符合且代表时代发展要求的绩效考核工具。不过，企业对绩效考核体系变革的迫切需求以及对“平衡计分卡”的匆忙引入，却让绝大部分的企业在实施平衡计分卡时如鲤在喉。缺乏对平衡计分卡的深入理解和切实可行的指标体系的指导，导致了绝大部分企业的平衡计分卡导入都以失败告终。(2)文献综述国外文献综述：作业成本法是西方国家于20世纪80年代末开始研究，90年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。而自从20世纪末平衡计分卡诞生以后，通过在各种组织中的实施，平衡计分卡理论内涵和实践应用都获得了极大的

4、丰富，经历了从业绩评价到业绩管理再到战略试试的这几个发展阶段。查尔斯亨格瑞格里森登，威廉姆斯特尔顿(2003)指出：作业成本法首先积累每一个可成本话的作业领域中的间接成本(这些领域可能是某个工厂、部门、价值链职能或是整个组织)，然后将这些作业成本分配到产品、服务或其他需要这些作业的目标中。传统成本和算法和作业成本法的最重要区别之一是分配范围，结果作业成本法变得更复杂，却为决策者提供了更准确的成本信息。雅各布弗雷德A(2003)指出：平衡计分卡和作业成本法能独立提升那些实施过程良好的公司业绩。但是，有证据表明，这些创新都未能像希望的那样或在文献中表明的那样成功试试。一些研究声称，虽然绩效提升方案

5、能够单独有效，他们一直在实施缺乏竞争重点的平衡方式，所以导致绩效的降低或无法提升。国内文献综述：孙建强，陈超(2003)认为，首先对作业成本法给予明确解释的是哈佛大学的罗宾库珀和罗伯特卡普兰，它在出现之初是作为一种用来更精确的计算成本的方法一一是将间接成本和辅助资源更准确的分配到作业、生产过、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。后来随着经济的发展及作业成本计算法的广泛应用个，它其中所蕴含的思想逐渐使用到成本管理中，成为一种管理理念即作业成本管理一一就是管理者利用作业信息所采取的行动。作业成本法的知道思想是“产品消耗作业、作业消耗资源”，作业成本法以顾客的需求为出发点，强调顾客价值并以它为衡量

6、标准，确定所发生的作业是“增值作业”还是“非增值作业”，消除“非增值作业”从而减少成本，提升总收益。钱英(2006)指出作业成本法对于成本计算方法的创新，主要体现在对相关的成本费用的归集与分配上，要对以往的凭经验、直觉去应用作业成本法，缺乏量化的、理论的选择方法实行改进，必须对作业成本法的内涵实行深入剖析，研究作业成本法的本质。吴莹(2019)认为，作业成本法按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。作业会造成资源的消耗，产品的形成又会“消耗”一系列的作业。作业成本法计算在成本核算上突破了产品这个界限，使成本核算深入到作业层次：他以作业为单位收

7、集成本，并把“作业”或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品。王化成，黎来芳(2003)指出：平衡计分卡的基本思路是：将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长期发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的业绩目标，设计出相对应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。郑爽(2005)指出：平衡计分卡以企业的长期战略目标为中心，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度出发，补充了传统财务指标的不足，能使企业在了解财务结果的同时，对自身发展水平和无形资产管理的进程实行监督。该指标体系不但具有很强的实际操作意义，而且通过四个维度的内在因果联系，实现了短期目标与长期目标之间、财务角度和非财务角度之间、外部衡量和内部衡量之间、结果和动因之间、有型资产和无形资产之间、客观性测量和主观性测量之间的平衡。张曹芳(2006)指出：平衡计分卡是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种战略业绩评价系统；同时，